Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления (Виды кадровых стратегий).pdf

Таблица 1

Расчет прибыли и рентабельности ООО «Автоальянс»

Исходя из данных таблицы 1, ООО «Автоальянс» можно считать рентабельным, поскольку его прибыль в 2016г превышала издержки в 1,7 раз, а в 2017г более чем в 2 раза – 2,09. Прибыль от выполнения работ возросла на 60,95%. Это свидетельствует о том, что ООО «Автоальянс» может успешно функционировать и развивать свою деятельность.

2.2.Исследование основных направлений кадровой стратегии в системе управления ООО «Автоальянс»

Стратегический потенциал организации ООО «Автоальянс» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- использование высокотехнологичного оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Внутрення деятельность организации регламентируется рядом документов, в частности: правилами внутреннего трудового распорядка; положениями об отделах; должностными инструкциями; инструкциями по выполнению определенных видов деятельности; внутренними положениями, к примеру, положением о коммерческой тайне: регламентами по использованию программного обеспечения; регламентами, предусмотренными группой стандартов качества ISO 9001:2009; действующими законами Российской Федерации; действующими нормативными документами ГОСТ; приказами директора ООО «Автоальянс».

В комплекс документов по функциям управления кадрами входят такие основные группы, как: личные документы работников; организационно-распорядительная документация; первичная учетная кадровая документация.

На момент начала работы организации общее количество рабочего персонала насчитывало 70 человек. Но уже в настоящее время, согласно штатному расписанию, в организации работает 145 человек (Таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала ООО «Автоальянс»

Изменения в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Количественная численность персонала в 2016 – 2018 гг., %

Таким образом, из проведенного анализа следует, что за весь анализируемый период деятельности организации имеет место постоянное увеличение численности работающего персонала. Подобная динамика объясняется, прежде всего, улучшением существующей стратегии управления персоналом и выходом на новые уровня рынка выполняемых работ.

Для более объективной оценки и анализа кадровой стратегии ООО «Автоальянс» следует рассмотреть трудовой потенциал работающего персонала в данной организации. Целесообразно рассматривать трудовой коллектив по таким критериям, как возрастной состав и вид имеющегося образования.

Относительно образовательного уровня сотрудников организации можно отметить, что преобладающее количество сотрудников имеет среднее техническое образование (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Количество персонала по степени образованности

ООО «Автоальянс», %

Согласно исследованию, основная часть работников ООО «Автоальянс» - 72% по данным 2018г находятся в возрасте от 30 до 50 лет, возраст до 30 лет – 17%, возраст старше 50 лет – 11% персонала фирмы (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Процентное соотношение возрастных категорий сотрудников ООО «Автоальянс»

При этом стаж работы в данной организации можно охарактеризовать следующей динамикой: стаж до 5 лет имеют 44% сотрудников, стаж от 5 до 10 лет – 22%, стаж от 10 лет – 34% (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Процентное соотношение трудового стажа персонала в организации по состоянию на 2018 год

В ООО «Автоальянс» существенное внимание уделяется кадровому планированию, создающему условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой в среде персонала. В зависимости от продолжительности планового периода, условий и целей планирования, в организации ООО «Автоальянс» применяются стратегическое или перспективное и текущее или оперативное виды планирования.

Если в работе организации возникает необходимость в структурных изменениях, реорганизации производственного процесса либо управления, а равно сокращения персонала, то разрабатывается соответствующий план подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала.

План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала состоит из определенных разделов, а именно: определение количества уволенных и уровень их квалификации; определение времени, в пределах которого будет происходить увольнение; определение кандидатур на перемещение в пределах подразделений либо организации; регламентация способов материального стимулирования добровольного либо досрочного освобождения; закрепление ответственных лиц за выполнение запланированных мероприятий.

В целях обеспечения потребностей новых видов деятельности в план подготовки включаются: характеристика требований к рабочим; расчет потребности в персонале; источники удовлетворения временной потребности в кадрах; направления и формы повышения квалификации; величина необходимых расходов.

Далее подвергнем рассмотрению роль службы управления персоналом в процессе реализации кадровой стратегии рассматриваемой организации. В ООО «Автоальянс» служба управления персоналом – самостоятельное структурное подразделение. Административно и функционально оно находится в подчинении директора Общества. Свою деятельность данный отдел строит на основе постоянного изучения соответствия профессиональных возможностей специалистов целям и задачам организации, создания условий для их развития и эффективного использования потенциала сотрудников для решения поставленных задач.

В числе основных задач службы управления персоналом ООО «Автоальянс» можно отметить:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение организации необходимым количеством кадров руководящего состава, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров, в соответствии с их профессиональными, деловыми и личными качествами;

- участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создания благоприятного социально-психологического климата;

- постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказания постоянной методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Важной составляющей анализа кадровой стратегии также выступает анализ управления карьерным развитием. В первую очередь, это профессиональное обучение и повышение квалификации персонала. Так, расходы на профессиональное обучение в течение 2015-2017 гг. существенно не изменялись (Таблица 3).

Таблица 3

Затраты ООО «Автоальянс» на обучение персонала

Таким образом, затраты на обучение персонала ООО «Автоальянс» в среднем одинаковы в каждом году.

Далее проведем анализ количества сотрудников ООО «Автоальянс», которые прошли обучение за счет организации в 2016-2018 гг. (Таблица 4).

Таблица 2.5

Подготовка кадров ООО «Автоальянс» в 2016-2018 гг.

Следует отметить, что преимущественный характер обучения – это дополнительное обучение в форме курсов, мастер-классов, тренингов и т.п. Таким образом, в организации проводится систематическое обучение персонала, которое характеризуется стабильными статистическими показателями.

Методы стимулирования труда персонала, которые действуют в организации ООО «Автоальянс», включают в себя:

- прямое материальное стимулирование персонала – заработная плата;

- косвенное материальное стимулирование.

Система косвенного материального стимулирования в ООО «Автоальянс» включает в себя льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а равно законодательные льготы, не включенные в Коллективный договор.

Нематериальное стимулирование сотрудников ООО «Автоальянс» не практикуется.

Проведенный анализ стратегии управления персоналом ООО «Автоальянс», таким образом, позволяет прийти к выводу, что организация деятельности в сфере управления персоналом в организации находится на должном уровне. Вопросами кадровой стратегии занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способен к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышеизложенным, кадровая стратегия ООО «Автоальянс» имеет и определенные недостатки.

2.3.Оценка эффективности кадровой стратегии в организации ООО «Автоальянс»

После проведения исследования и анализа деятельности организации ООО «Автоальянс» в области реализации кадровой стратегии были выявлены некоторые замечания и проблемы.

1. Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.

В организации ООО «Автоальянс» применяется только материальная мотивация в форме премий и доплат, но в то же время активно используется практика взыскания дисциплинарных штрафов и отчислений из заработной платы. При этом для получения премии персоналу выдвигается большой объем требований, который иногда просто невозможно осуществить. Подобная стратегия руководства снижает желание персонала работать в данной организации вообще.

2. Отсутствие в организации системы введения в должность вновь принятых сотрудников.