Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления (Виды кадровых стратегий).pdf

По причине недостатка свободного времени для работников не проводятся мероприятия по адаптации сотрудников на новом рабочем месте. В таком случае человеку сложней вникнуть в рабочий процесс, адаптироваться к специфике работы организации. А это влечет за собой снижение трудоспособности персонала.

3. Отсутствие кадрового резерва персонала, т.е. имеющиеся специалисты в организации не рассматриваются в перспективе в качестве руководящих работников. Подобное положение дел не мотивирует сотрудников к профессиональному росту и снижает эффективность стратегического управления персоналом.

4. В организации отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

В организации проводится систематическое обучение персонала, которое характеризуется стабильными стратегическими показателями.

Однако, в нынешних рыночных условиях этого недостаточно, т.е. количество работников, повышающих свой профессиональный уровень, должно быть значительно больше, а программа обучения кадров – направленной на поддержку качественного факта подготовки кадров. В связи с этим можно обозначить такую проблему кадровой стратегии ООО «Автоальянс», как незначительное количество сотрудников, которые получают профессиональное обучение за счет предприятия.

2.4.Пути повышения эффективности кадровой стратегии в организации ООО «Автоальянс»

В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии в рассматриваемой организации можно отметить повышение мотивации персонала, которая представляется одной из центральной категорий науки управления. Однако многие руководители об этом забывают. И впоследствии, как свидетельствует практический опыт, в данной организации приостанавливается процесс карьерного и профессионального развития персонала, и в итоге организация несет лишь серьезные убытки. В этом отношении не является исключением и ООО «Автоальянс».

Руководство ООО «Автоальянс» мало внимания уделяет нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте специалистов. Система мотивации развита достаточно слабо, что способствует существенному снижению эффективности кадровой стратегии.

Особого внимания, в свою очередь, заслуживает и организация работы с вновь принятыми сотрудниками.

Когда человек приступает к работе в организации, он включается в систему внутренне организационных отношений, одновременно занимая несколько позиций, каждой из которых соответствует совокупность норм, требований, правил поведения, которые и определяют социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления. Каждая из поименованных позиций требует соответствующего поведения человека.

Человек, нанимаясь на работу в ту или иную организацию, преследует определенные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с которыми он ставит требования к организации, условиям труда и мотивации. В связи с этим необходимо организовывать проведение адаптации, которая представляет собой процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды.

С точки зрения управления персоналом важное место отводится производственной адаптации, так как она является основой решения таких проблем, как формирование у работников необходимого уровня производительности и качества труда за короткий период.

Причины изменения условий трудовой деятельности разнообразны: освоение нового места работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты, новой технологии. Поэтому каждая из этих изменений требует соответствующего поведения человека.

В настоящее время имеют место три различных варианта введения сотрудника в новую должность, а именно:

1 Поступление на работу сотрудника, имеющего опыт профессиональной деятельности в иных организациях. В данном случае период адаптации проходит в сроки, оговоренные в трудовом договоре. Если договором данный пункт не оговаривается, то период адаптации может длиться от одного до трех месяцев.

2 Перевод работника внутри организации на другую должность либо в другое структурное подразделение. Период адаптации в данном случае может длиться один месяц.

3 Прием молодых специалистов, которые не имеют опыта профессиональной деятельности. В подобном случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать шести месяцев.

В качестве целей проведения адаптации можно назвать быстрое и четкое введение нового сотрудника в новую для него должность либо организацию. Высшим показателем профессиональной адаптации выступает быстрое вникание в новые свои должностные обязанности и демонстрация высоких профессиональных качеств.

Следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно определить формирование кадрового резерва в организации ООО «Автоальянс».

Продвижение рабочего либо административного персонала на вышестоящую должность должно осуществляться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданно образовавшейся в организации вакансией. Если в организации освобождается место директора, и на это место приглашают специалиста со стороны, то ему необходимо от трех до шести месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации; от одного до трех лет, чтобы стать признанным своим; и от двух до пяти лет, чтобы впитать культуру организации. У тех работников, которые ранее работали в данной организации, подобного рода проблемы, как правило, не возникают.^[11]

Под кадровым резервом подразумевается группа работников, которая отобрана для выдвижения на вышестоящие руководящие должности по результатам оценки их способностей. Уровня профессиональной подготовки, деловых и личностных качеств.

В качестве основных задач формирования кадрового резерва можно назвать:

- выявление среди работников организации лиц, которые имеют потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка лиц, зачисленных в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;

- обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;

- создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Заключительным направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации выступает формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО «Автоальянс».

Система профессионального обучения и повышения квалификации персонала представляет собой совокупность форм, средств и методов организации равномерного, последовательного, организованного обучения и перемещения сотрудников организации от простой до сложной работы, от низких до высоких степеней профессионального мастерства с учетом интересов работников т потребностей организации.^[12]

Систематическое обучение персонала и повышение его квалификации способствует решению ряда задач, в частности:

- формирование в организации стабильных кадров в организации;

- повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;

- обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников;

- заполнение рабочих мест малопривлекательной и неквалифицированной работы преимущественно за счет внешних источников обеспечения потребности организации в персонале.

Таким образом. предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ООО «Автоальянс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия представляет собой совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает организации достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия предоставляет возможность связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия и, в первую очередь, на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристика.

Объектом кадровой стратегии организации выступает совокупность физических лиц, которые имеют трудовые отношения с организацией, являющейся работодателем и называющей их сотрудниками. Последние обладают определенными качественными и количественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации выступает система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

На формирование стратегии управления персоналом оказывает влияние организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.

Организационно-управленческая структура ООО «Автоальянс» имеет линейно-функциональный характер. Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей, которые специализируются на функциональных подсистемах.

Стратегический потенциал организации ООО «Автоальянс» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- использование высокотехнологического оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Сотрудники организации ООО «Автоальянс» - это молодые, энергичные с достаточным уровнем образования специалисты, большая часть которых имеет приличный стаж работы в рассматриваемой организации. Всего в организации на момент изучения деятельности работают 145 человек.

Проведенный анализ стратегии управления персоналом дает возможность сделать вывод о том, что организация деятельности в сфере управления персоналом в организации находится на должном уровне. Вопросами кадровой стратегии занимаются высшие руководящие органы правления. Организация обладает достаточным кадровым потенциалом и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой стратегии. Вместе с тем, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия компании «Автоальянс» имеет и некоторые недостатки:

- недостаточно эффективная система мотивации трудовой деятельности персонала;

- отсутствие в организации системы введения в должность вновь принятых сотрудников;

- отсутствие кадрового резерва персонала;

- на предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

На основании выявленных проблем кадровой стратегии ООО «Автоальянс» предлагаются некоторые рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии:

- повышение мотивации персонала;

- организация работы с принятыми вновь сотрудниками – проведение профессиональной адаптации;

- формирование кадрового резерва;

- внедрение в практику системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.consultant.ru/

2 Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001г № 197-ФЗ в редакции Федерального закона от 5 февраля 2018г № 8-ФЗ. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.consultant.ru/

3 Абрамкина С.Р. Стратегический менеджмент и управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / С.Р. Абрамкина, Н.Н. Котова. – М.: ИНФРА-М, 2016г – 148с.