Файл: Стратегия управления персоналом организации (на примере ООО «Равис - птицефабрика Сосновская).pdf

Компания показала заметное улучшение чистой рентабельности. Данный рост, прежде всего, обусловлен существенным снижением цен на цемент и металлопродукцию - главные статьи расходов компании после заработной платы. Хотя, возможно, столь резкий скачек имеет краткосрочный характер, т.к. следом за снижением цен на материалы идет логичное снижение стоимости контрактов со стороны заказчиков.

Таблица 13

Анализ финансового положения Общества за период 2007-2009 гг.

Показатели2007 год2008 год2009 г.Коэффициент абсолютной ликвидности0,290,130,06Коэффициент быстрой ликвидности1,020,801,01Коэффициент текущей ликвидности1,431,171,50Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности0,700,330,58Величина собственных оборотных средств, тыс.руб.3 413 3202 246 8865 427 410Оборачиваемость собственного капитала4,885,817,30Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней67,1762,773Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней45,4856,2375Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала2,182,851,64Коэффициент концентрации собственного капитала0,310,260,38Рентабельность продаж, %6,4511,0716,87Чистая норма прибыли, %0,591,7610,16Рентабельность собственного капитала, %2,9010,742,6Рентабельность активов, %1,13,0416,14

Исходя из изложенного выше можно проиллюстрировать эффективность работы предприятия следующей таблицей, в которой отражен сводные показатели эффективности работы организации эффективность работы организации(табл. 14).

Таблица 14

Выполнение основных показателей Бизнес-плана Общества на 2009 г.

Показателифактплан% выполненияВыручка всего, тыс. руб.33 168 40431 916 502104Чистая прибыль, тыс. руб.3 370 3171 329 264254Рентабельность, %2214157Производительность труда, руб. на чел. в мес.143 665122 058118Численность с привлеченными всего, чел.15 83816 45396

Приоритетные направления деятельности Общества

Приоритетным направлениями деятельности Общества в отчетном году являлось строительство железнодорожных, автодорожных и городских мостов, путепроводов, транспортных развязок, и других инженерных сооружений с использованием железобетонных (монолитных и сборных) и металлических конструкций, осуществляемых по заказу государственных и муниципальных образований.

Основными государственными заказчиками выступают организации, находящиеся в ведении Федерального дорожного агентства, а также администраций субъектов Российской Федерации, в первую очередь, городов Москвы, Нижнего Новгорода, Ростова на Дону, Ярославля. После длительного перерыва возобновлено сотрудничество с ОАО «Российские железные дороги», на объектах которого, в качестве субподрядной организации ООО «Трансюжстрой» ОАО «МОСТОТРЕСТ» возводит искусственные сооружения на совмещенной (автомобильной и железной) дороге Адлер - горноклиматический курорт Альпика-сервис.

Важнейшим направлением деятельности в 2009 г. стало строительство объектов транспортной инфраструктуры г. Сочи.

Помимо указанных направлений деятельности, Обществом ведутся незначительные объемы работ в промышленном и гражданском строительстве, осуществляется изготовление конструкций из сборного железобетона, отдельных конструкций для мостовых сооружений.

Основными факторами конкурентоспособности Общества являются:

) долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость;

) наличие квалифицированных специалистов, обладающих необходимым образованием и квалификацией;

Страница 7 из 18

) наличие необходимых машин и механизмов, средств механизации, требующихся для возведения объектов транспортной инфраструктуры, находящихся в собственности компании;

) применяемая на всех объектах система контроля качества производимых работ;

) использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов;

) применение перспективных технических решений при разработке проектно-технической документации;

) взаимодействие с хорошо зарекомендовавшими себя субподрядными организациями (рис. 7).

Рисунок 7. Факторы конкурентоспособности Общества

Влияние перечисленных факторов на конкурентоспособность производимых работ является комбинированным и зависит от сложности возводимого объекта, экономического и географического положения региона, в котором ведется строительство объекта.

В. 2009 г. Общество приступило к реализации бизнес-проектов по увеличению активов Общества, путем приобретения блокирующих пакетов акций организаций транспортного строительства, что существенно расширяет географию деятельности Общества и повышает его конкурентоспособность.

Исходя и вышеизложенного, можно выделить сильные и слабые стороны ОАО «Мостотрест»:

Таблица 15

Сильные и слабые стороны организации

№ п/пСильные стороныСлабые стороны1.Высокая репутация организацииИзлишняя текучесть кадров2.Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материаловВысокие издержки на привлечение и высвобождение персонала3.Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимостьНесовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров4.Возможность предоставлять услуги генподрядчика

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. [7]

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать (табл. 16).

Таблица 16

Матрица SWOT

Сильные стороны (strengths)Слабые стороны (weaknesses)1. Высокая репутация организации 2. Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов 3. Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость 4. Возможность предоставлять услуги генподрядчика1. Текучесть кадров 2. Высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала 3. Несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадровБлагоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities)Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats)1. Государственная поддержка 2. Тендеры на строительство объектов 3. Высокие входные барьеры в отрасль 4. Развитие технологий 5. Заинтересованность государства в образовании рабочих1. Ограниченность спроса 2. Неплатежеспособность заказчиков 3. Рост цен и процентных ставокРасширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций Привлечение инвестиций Использование тендеровОсвоение и развитие новых технологий Удержание лидирующей позиции и поддержание имиджа на данном рынке Обеспечение стабильного уровня заказов за счет имиджаПривлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва Мотивация сотрудников Введения процесса адаптацииОбеспечение высокого качества предоставляемых услуг

Исходя и проведенного анализа можно выделить следующие направления развития организации:

·расширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций;

·освоение и развитие новых технологий;

·привлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва.

. Миссия ОАО «Мостотрест», стратегические цели, выбор стратегии

За последние несколько лет благодаря органическому росту, а также приобретениям акций и долей участия в уставном капитале иных компаний, ОАО «Мостотрест» (далее - «Мостотрест») прошел путь развития от регионального мостостроительного предприятия к диверсифицированной компании, представленной на национальном уровне и занимающей лидирующие позиции не только в сфере мостостроения, но и строительства объектов транспортной инфраструктуры в целом.

Страница 8 из 18

Именно благодаря этому росту «Мостотрест» создал масштабную, интегрированную бизнес-платформу, включающую в себя компетенции во всех сферах строительства транспортной инфраструктуры. Сочетание лидирующих позиций «Мостотреста» на рынке строительства транспортной инфраструктуры, успешной реализации некоторых знаковых, сложных строительных проектов и присутствия в масштабах всей страны обеспечивает «Мостотресту» надежные конкурентные преимущества, необходимые для непрерывного роста в будущем.

Стратегическая цель «Мостотреста» - использовать уже имеющуюся бизнес-платформу для дальнейшего роста бизнеса, развиваясь параллельно с требованиями заказчиков, которые в последнее время все чаще при осуществлении комплексных и технологически сложных проектов прибегают к услугам генеральных подрядчиков, способных оказывать комплексные услуги в сфере строительства. В частности, принимая во внимание тот факт, что мостостроение по-прежнему остается ключевой компетенцией целого ряда проектов в смежных сферах инфраструктурного строительства, «Мостотрест» планирует использовать свое лидирующее положение на рынке мостостроения для получения заказов в таких смежных сферах строительства транспортной инфраструктуры.

С этой целью «Мостотрест» намерен использовать свое широкое географическое присутствие и опыт, накопленный в ходе работы над крупными комплексными проектами, а также тщательно отслеживать тенденции развития рынка и расширять свое присутствие в смежных сферах и географических регионах, в которых компания ожидает существенные инвестиции в транспортную инфраструктуру в будущем. «Мостотрест» оценивает размер потенциальных инвестиций и новых проектов по основным критериям, включая объем рынка, устойчивость рыночного роста и рентабельности, доступность ресурсов по привлекательным ценам, и прогнозируемую доходность капиталовложений (например, стоимость оборудования, передислокация персонала и развертывания производственных баз). «Мостотрест» считает, что эта платформа должна способствовать продолжению успешного осуществления новых крупных и комплексных проектов.

Выборочное расширение сферы деятельности в новых сферах

Несмотря на то, что в настоящий момент у «Мостотреста» нет планов расширять свою ключевую деятельность за пределы сфер строительства транспортной инфраструктуры, в рамках которых компания уже осуществляет свою деятельность, компания полагает, что российский рынок может постепенно превратиться в модель, аналогичную развитым западным рынкам, на которых деятельность строительных компаний выходит за рамки просто строительства и включает, например, участие в концессиях, проектировании и вспомогательных услугах (например, вывоз отходов, содержание и ремонт дорог). «Мостотрест» планирует и дальше развиваться параллельно с российским рынком в целом, совершенствуя техническую и инженерную составляющую своего бизнеса, а в случае появления соответствующих тенденций на рынке, сохраняя гибкость подхода, расширить бизнес в смежных областях, поддерживающих основной бизнес. Любое расширение компетенций должно отвечать следующим критериям: существенный размер потенциального рынка, существенный рыночный рост и рентабельность, новые компетенции позволяют диверсифицировать источники выручки и обеспечивают стабильные, прогнозируемые денежные потоки.

В дополнение к органическому росту или сотрудничеству с ведущими игроками отдельных бизнес-сегментов «Мостотрест» может рассматривать в будущем возможность приобретения акций и долей участия в иных компаниях, если это окажется более эффективным. «Мостотрест» намерен строго соблюдать свою стратегию будущих приобретений. Любое потенциальное приобретение будет оцениваться с учетом его экономической эффективности по сравнению с органическим развитием, его стратегического влияния на текущую деятельность компании, и возможности установления операционного контроля и удовлетворения требований по уровню доходности капиталовложений.

Целевые направления ОАО «Мостотрест» представлены на рис. 8.

Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний).

% работников - строители.

Основные принципы кадровой политики Общества

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Рисунок 8. Дерево целевых направлений Общества

Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний). 83% работников - строители.

Страница 9 из 18

Основные принципы кадровой политики Общества

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Основной целью политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству искусственных сооружений.

Основополагающим принципом формирования политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.

Ключевыми принципами политики Общества в области управления персоналом являются: