Файл: Стратегия управления персоналом организации (на примере ООО «Равис - птицефабрика Сосновская).pdf

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

Стадия спада

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления - приглашение нового менеджера

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: - диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,

- сокращение персонала,

- повышение производительности труд,

- разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Так на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.

На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.

На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

Заключение

Детальное исследование стратегии управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Проведённое исследование показало, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение и актуальность.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры.

Разработка стратегически эффективной организационной системы управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсового проекта, которая звучит как: «Разработка стратегии управления персонала ОАО «Мостотрест»».

Цель работы - разработать стратегию управления персоналом на предприятии.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

провести анализ внешней среды организации;

провести анализ деятельности самого предприятия;

разработать стратегию управления персоналом и программу реализации этой стратегии на предприятии.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО «Мостотрест». Предмет изучения - система управления персоналом.

1.Анализ внешней среды ОАО «Мостотрест»

Обзор рынка строительства за I квартал 2010 года

Объем строительных работ в I квартале 2010 года в сравнении с аналогичным периодом 2009 года сократился на 8,1% и составил 590,7 млрд. рублей.

По данным ФСГС в I квартале 2010 года средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций равен 56%.

При этом средняя численность занятых в строительстве в рассматриваемом периоде составила 2,9 млн. человек, что на 7% меньше, чем в I квартале 2009 года. Увеличилось также количество убыточных предприятий на 2,1%: 2,4 тысяч строительных организаций понесли убыток на сумму 27,2 млрд. рублей.

Число договоров, заключенных в строительном секторе, и численность занятых продолжает сокращаться. У 10% организаций отмечено увеличение объема работ, а у 29% - его уменьшение. Портфель заказов уменьшается. Наибольшая обеспеченность заказами зафиксирована в строительных организациях совместной российской и иностранной формы собственности. Основные направления деятельности строительных организаций представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Направления деятельности строительных организаций [13]

1 - строительство (новое, реконструкция, расширение, техническое перевооружение), 2 - жилые здания, 3 - нежилые здания, 4 - сооружения, 5 - капитальный ремонт зданий, сооружений, 6 - текущий ремонт зданий, сооружений, 7 - другое

% организаций отказались от инвестиционной деятельности в I квартале 2010 года.

Сектор имеет все шансы на скорейшее восстановление после мирового кризиса. Развитие инфраструктуры России отстает от темпов развития ее экономики. Готовность правительства оказывать финансовую поддержку отрасли и создавать условия для государственно-частного партнерства подтверждают огромный потенциал сектора инфраструктурного строительства.

Таблица 1

Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуацииОжидаемое позитивное влияниесильное (I)умеренное (II)Высокая (1)I-1, Помощь государстваII-1, Глобализация экономикиСредняя (2)I-2, Развитие науки и техникиII-2, Правительственная стабильностьНизкая (3)I-3, Использование патентовII-3, Ужесточение государственного контроля качества и безопасности товаров

Неплатежеспособность заказчиков, высокий уровень налогов, инфляция и конкуренция со стороны других строительных фирм - те основные факторы, которые замедляют деятельность строительных организаций (Табл. 2).

Страница 2 из 18

Отрицательное влияние инфляции на финансово-экономическую деятельность может быть вызвано следующими рисками:

) риск потерь, связанных с потерями в реальной стоимости дебиторской задолженности при существенной отсрочке или задержке платежа;

) риск увеличения процентов к уплате;

) риск увеличения себестоимости продукции (товаров, работ, услуг) из-за увеличения цены на энергоносители, транспортных расходов, заработной платы и т.п.

4) риск уменьшения реальной стоимости средств, привлеченных на инвестиции.

Таблица 2

Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности реализации угрозыВозможные негативные последствияРазрушение (I)Критическое состояние (II)Тяжелое состояние (III)Высокая (1)Неплатежеспособность заказчиковВмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсовСредняя (2)Неблагоприятная ситуация в стране (Кризис)Высокая конкуренцияИнфляция; подорожание цен на энергию и энергоносители; повышение процентных ставок; высокое налогооблажениеНизкая (3)Дефицит некоторых видов ресурсов и сырьяПравовые риски

Инфляция существенно влияет на финансовые результаты деятельности организаций и может привести к увеличению затрат Общества (за счет роста цен на энергоресурсы, товарно-материальные ценности и т.п.), и как следствие, снижению прибыли.

Кроме того, рост инфляции ведет к увеличению стоимости заемных средств, что негативно сказывается на размере оборотных средств.

К правовым рискам можно отнести:

) риски, связанные с изменением налогового законодательства:

) риски, связанные с изменением судебной практики по вопросам,

Изменения судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью организаций могут привести к увеличению затрат на привлечение квалифицированных юристов, а также вынесению судебных решений не в его пользу, что может негативно сказаться на результатах деятельности Общества.

Таблица 3

Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отраслиОбъем строительных работ в I квартале 2010 года составил 590,7 млрд. рублей. В I квартале 2010 года средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций равен 56%. Средняя численность занятых в строительстве составила 2,9 млн. человек.Место организации в отрасли, особенности ее поведенияОАО «Мостотрест» является крупнейшим строителем железнодорожных и автомобильных мостов по всей России. Несмотря на кризис, компания продолжает показывать внушительный рост финансовых показателей и генерирует значительные денежные потоки. В настоящее время в состав ОАО «Мостотрест» входит 14 филиалов. Кроме того Общество имеет дочерние (зависимые) общества - ООО «Таганка Мост», ООО «Фирма СТС». В 2010 году <#"justify">Для диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли, обычно применяют модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера), которая является широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных явлений, действующих в отрасли. Но в нашей ситуации не целесообразно ее использовать. Можно лишь сделать краткие выводы: