Файл: Человеческий фактор в управлении организацией(Сущность понятия и структурные составляющие человеческого фактора в рамках системного и процессного подхода).pdf

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела компании.

«Job»-факторы (мероприятия, нацеленные на количественные и качественные изменения системы работы и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочей деятельности, принятие производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (установка на рабочее место технических, эргономических и организационных вспомогательных средств с учетом необходимостей персонала). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий рабочей деятельности.

Достигаемые цели: рабочие места удовлетворяющие требованиям работников, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах компании). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах компании, мышление и деятельность с позиции интересов компании.

Оценка персонала (система планомерной аттестации кадров по определенным оценкам). Инструменты: разные методы аттестации результатов труда и возможностей персонала.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия. При этом оценка должна проводиться по ключевым компетенциям для каждой иерархии должностей в трех направлениях:

• оценка самого работника;
• оценка сотрудников данного подразделения;
• оценка руководителя [8, с. 22].

Далее находится средний бал для каждого работника и с учетом данного бала определяется сумма вознаграждения.

В целях развития системы стимулирования персонала в ООО «Астор» необходимо:

• использовать новейшие стимулирующие формы поощрения труда;
• использовать разнообразные социально-психологические факторы в стимулировании кадров, формирование благоприятного социально-психологического климата в компании.

При внедрении стимулирующих форм поощрения труда, работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

У руководителей, специалистов и служащих должна возрастать роль премии, которая выплачивается в зависимости от результатов работы предприятия в целом, а также каждого подразделения в отдельности.

Возможно выделение в оплате труда «внетарифных» работников не только из числа высшего руководства, путем оценки труда в зависимости от результатов, уровня квалификации и способностей работника. Оклад таких работников оговаривается в договорах с особыми условиями и не регулируется Единой тарифной сеткой.

При разработке системы мотивации необходимо учитывать, что [5, с. 79]:

• каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен, любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах;
• получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное;
• важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
• каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
• в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;
• хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
• сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
• сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда.

С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека.

С учетом изложенного, с целью повышения эффективности работы сотрудников организации, автором рекомендуется внедрение следующей системы премирования персонала в зависимости от ряда показателей (таблица 6).

Таблица 6

Система премирования сотрудников ООО «Астор»

Руководству предоставляется также право лишать отдельных работников частично или полностью премии за производственные упущения, нарушения трудовой дисциплины.

Полностью могут лишаться премии работники за следующие проступки:

• прогул без уважительных причин;
• появление на работе в нетрезвом состоянии или распитие спиртных напитков в рабочее время;
• систематическое невыполнение без уважительных причин должностных обязанностей;
• совершение нарушений санитарных, противопожарных требований и правил по технике безопасности;
• не обеспечение сохранности вверенных материальных ценностей.

Для достижения наибольшего эффекта от экономических методов стимулирования, автором рекомендуется внедрение определенных для каждой категории персонала, видов вознаграждения (таблица 7).

Таблица 7

Способы стимулирования персонала ООО «Астор»

Анализ данной таблицы позволяет выявить разницу подхода к разработке систем экономического мотивирования категорий персонала. Так, система оплаты за сверхурочную работу и по итогам работы предприятия за период обладает значительной универсальностью, чем, например, система долевого участия в прибыли. Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики компании в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Также предлагается простимулировать сотрудников наиболее преданных компании. Вознаграждение предлагается выплачивать из фонда оплаты труда ежегодно при условии получения достаточной прибыли.

Выплата будет осуществляться по результатам деятельности компании в зависимости от общего стажа работы в размерах представленных в таблице 8.

Таблица 8

Стимулирование персонала в зависимости от срока трудовой деятельности

У руководителей, специалистов и служащих должна возрастать роль премии, которая выплачивается в зависимости от результатов работы предприятия в целом, а также каждого подразделения в отдельности.

Внедрение данных мероприятий должно привести к снижению текучести кадров, а также увеличить заинтересованность персонала в стабильной работе компании.

Следующим направлением совершенствования мотивации персонала является внедрение такой формы стимулирования, как «участие в прибылях». Для ООО «Астор» данная система будет способствовать:

• улучшению использования имущества предприятия;
• выступать платой за длительную работу на предприятии;
• способствовать усилению мотивации труда работников.

Предлагается использовать в «системе участия в прибыли» для персонала в размере 15% чистой прибыли компании после уплаты налогов. Модели участия работников в распределении прибыли предлагаются следующие:

• распределение среди наиболее квалифицированных и стабильно работающих сотрудников;
• создание накопительного фонда, целью которого будет предоставление беспроцентных ссуд сотрудникам компании.

Таким образом, обобщая представленные материалы, можно сказать, что исследование системы управления показывает, что в большинстве сфер деятельности компания находится на высокой степени развития и внедрение вышеперечисленного комплекса мероприятий будет способствовать повышению качества трудовой жизни работников и усилению трудовой мотивации, что может выступить основным мотивом закрепления кадров и снижения текучести персонала в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведя итоги исследования, необходимо отметить, что человеческий фактор представляет собой психологию экономического поведения производителей, потребителей, управленцев, рассматриваемую как фактор, существенно влияющий на экономические процессы и отношения.

Поскольку часто проявление человеческого фактора связывают с организацией, осуществляющей деятельность во внешней среде, то при его описании необходимо рассматривать возникновение данного фактора непосредственно в процессе ее деятельности.

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмента является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возникающей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических событий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации.

В ходе реализации менеджмента принимается огромное количество решений по различным аспектам деятельности и на различных уровнях управления: менеджеров высшего уровня, менеджеров связующего звена и исполнителей работ. Менеджеры высшего уровня принимают решения по изменениям во внешней и внутренней среде организации. Менеджеры связующего звена принимают оперативные решения, в соответствии с содержанием задач возглавляемого объекта и установленными целями. Исполнители работ принимают решения непосредственно на рабочих местах при выполнении работ в сфере своих зон ответственности. Следовательно, ошибочные решения, приводящие к неблагоприятным последствиям, могут приниматься на всех уровнях управления и касаться любых функциональных сфер деятельности организации.

Результаты оценки влияния человеческого фактора на принятие и реализацию решений в ООО «Астор позволяют отметить, что из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором.

Процесс руководства принятия решения в ООО «Астор» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в ООО «Астор» принимает только один человек генеральный директор.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

В качестве рекомендаций совершенствования влияния человеческого фактора на реализацию управленческих решений в ООО «Астор» предлагаются следующие направления:

- совершенствование организационной структуры. Требуется организовать распределение полномочий между нижестоящими уровнями управления, что позволит снять эффект «бутылочного горлышка» и освободит время высшему уровню руководства для стратегического планирования;

- совершенствование схемы подбора кадров через оптимизации сайта ООО «Астор» и применения конкурсной составляющей отбора;

- с целью повышения интереса работников в успеваемости функционирования компании следует активнее применять разнообразные составляющие мотивации.

Таким образом, создавая комфортные условия труда, правильно подбирая команду, назначая достойного лидера, отслеживая настроения внутри коллектива, можно снизить вероятность человеческой ошибки и повысить заинтересованность персонала в слаженной и эффективной работе.