Файл: Человеческий фактор в управлении организацией(Сущность понятия и структурные составляющие человеческого фактора в рамках системного и процессного подхода).pdf

Что касается штрафных санкций, то их размер определяется руководством самостоятельно на месте исходя из показателей нарушения или ошибки сотрудника.

В расчетной ведомости никак не отражается размер суммы штрафа вычитанной из премиальной части, тем самым упускается связь штрафа с конкретным нарушением и работник, в общем, оценивает свою работу за весь период неудовлетворительно или неоцененной руководством в целом.

Принятие управленческих решений основывается на определенной последовательности, представленной в таблице 3.

Таблица 3

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений

в ООО «Астор»

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек директор. С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 4

Распределение полномочий при принятии решений

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (табл. 5).

Таблица 5

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором.

Процесс руководства принятия решения в ООО «Астор» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в ООО «Астор» принимает только один человек генеральный директор. Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

2.3. Пути совершенствования влияния человеческого фактора на реализацию управленческих решений в ООО «Астор»

Характеристика разработки управленческих решений в ООО «Астор» показывает, что компания по прошествии тринадцати лет своего существования находится на стадии зрелости. Это также подтверждают характеристики компании, соответствующие организациям, достигшим стадии зрелости: главной целью является систематический сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; основными задачами являются завоевание рынка и учет разнообразных интересов; организация труда предполагает премирование индивидуальных результатов. Но такая характеристика, как: стиль руководства предполагает делегирование полномочий подчиненным, реализована не полностью.

Из представленной схемы организационной системы видно, что она относится к линейно-функциональному виду. И основным недостатком такого вида выступает излишняя развитость вертикальных связей, таким образом, высший уровень руководства полностью занят решением повседневных задач.

В данном случае требуется распределение полномочий между нижестоящими уровнями управления, что позволит снять эффект «бутылочного горлышка» и освободит время высшему уровню руководства для стратегического планирования. Кроме того, свобода принятия решений на местах значительно сократит время и укрепит горизонтальные связи, и как вследствие, сплотит подразделения, заставит их думать об организации в целом.

Рассматривая факторы, влияющие на предприятие, следует обратить внимание на трудовые ресурсы, так как из-за дефицита кадров, компания снизила требования к кандидатам. На фоне масштабных сокращений в городе Москве, в том числе и у конкурентов, компании следует усовершенствовать схему подбора кадров.

Одним из наиболее перспективных инструментов подбора кандидатов на вакантное рабочее место на должность руководителя является размещение информации в Интернете, а конкретно, web – сайт компании.

В данный момент у компании имеется специализированный сайт, однако, он не является приоритетным инструментом коммуникации с внешней средой. Нами предлагается на основе существующего сайта сделать новый, наполненный не только данными об истории компании, миссии и цели, но и актуальной информацией о вакансиях. Чтобы превратить web-сайт в инструмент подбора персонала, следует выполнить описанные ниже действия.

1. Предоставление посетителям исчерпывающей информации.

Необходимо опубликовать на web-сайте подробную информацию о компании, которая, во-первых, будет привлекательна для кандидатов, а во-вторых, будет описывать преимущества работы именно в ООО «Астор», принципы оплаты, возможность повышения квалификации, карьерного роста и т.п. Кроме того, необходимо подробно описать каждую вакансию.

2. Разработка удобной навигации.

Желательно, чтобы ссылка на раздел «Работа» присутствовала непосредственно на главной странице сайта. Все ссылки на важную для кандидатов информацию должны находиться непосредственно на главной странице раздела «Работа». В данный момент информация о вакансиях вообще не размещена. Необходимо устранить данные недостатки.

3. Процесс подачи заявки необходимо сделать простым и удобным.

Эффективность раздела «Работа» во многом зависит от того, будет ли и насколько автоматизирован на web-сайте процесс подачи заявки кандидатом.

Автоматизировать нужно следующие операции.

Поиск вакансий. Благодаря этой функции кандидаты на работу смогут провести поиск вакансий по названию, рабочему графику, зарплате, расположению, ключевым словам в тексте должностной инструкции и т.д.

Подписка на вакансии. С помощью этой функции кандидат может указать характеристики интересующих его вакансий, после чего все новые вакансии, удовлетворяющие требованиям кандидата, будут посылаться ему по электронной почте. Данная функция особенно полезна для привлечения «пассивных» кандидатов, которые имеют работу, но готовы рассматривать интересные предложения.

Регистрация резюме. Когда кандидат нашел вакансию, лучше не просто дать ему адрес электронной почты для отправки резюме, а предложить анкету, которую необходимо заполнить. Следует обратить внимание на то, что слишком подробная анкета может отпугивать кандидатов. К анкете кандидат может приложить подробное резюме. Кандидатам, не имеющим резюме, можно предложить заполнить более подробную анкету.

Отслеживание своего статуса. В процессе заполнения анкеты можно предложить кандидату ввести пароль. По этому паролю web-сайт сможет идентифицировать кандидата при его последующих посещениях. Благодаря идентификации кандидата станет возможным обновлять свое резюме, подавать заявки на новые вакансии, а также отслеживать, какие этапы отбора он прошел и каков его текущий статус. Пересылка вакансии. Возможность переслать сообщение об имеющейся вакансии по электронной почте стимулирует кандидатов распространять информацию среди своих знакомых и коллег.

4. Объединение сайта с базой данных.

В случае поступления большого количества резюме, очень важно, чтобы раздел «Работа» на web-сайте был связан с автоматизированной системой подбора персонала. Автоматизированная система повысит эффективность работы по управлению персоналом и дает гарантии, что не будет пропущен ни один подходящий кандидат.

5. Необходимо направлять кандидатов на web-сайт.

Одним из наиболее важных моментов является продвижение сайта. Если сайт никто не посещает, то все вышесказанное не имеет никакого значения.

Для того чтобы подобной ситуации не произошло, следует зарегистрировать сайт компании в максимально возможном количестве поисковых систем, обмениваться ссылками с другими сайтами, занимающимися поиском кандидатов на работу. Необходимо упоминать адрес сайта во всех объявлениях о вакансиях, которые публикуются. Использование его во всех акциях, проводимых для привлечения кандидатов на работу.

6. Анализ статистики.

Для успешного развития раздела «Работа» web-сайта компании очень важно собирать и анализировать статистику его посещения. Отчеты, содержащие число посещающих его кандидатов, источники их поступления, количество просмотров каждой вакансии и т.п., покажут эффективность поданных объявлений.

Так же для подбора персонала на руководящие должности необходимо расширить сотрудничество с вузами. Рекомендуется заключить договора между институтами и ООО «Астор» для проведения курсов повышения квалификации внутренних сотрудников на должность руководителей. Так же возможно заключение договоров на обучения, для получения высшего образования внутренних сотрудников, претендующих на должность руководителя отдела.

При проведении отбора потенциальных кандидатов на должность руководителя, кроме анкетирования и интервьюирования кандидатов на должность рекомендуется применение конкурсной составляющей отбора.

В то же время для снижения текучести кадров улучшить условия труда работников, а именно, пересмотреть некоторые пункты трудовых договоров с точки зрения прозрачности. Это позволит удержать старых работников, которые обладают большим опытом работы и прошли обучение за счет компании. Также как конкретизация составляющих премиальной части заработной платы, мотивирует работника на повторение прошлых достижений.

С целью повышения интереса работников в успеваемости функционирования компании следует активнее применять следующие составляющие мотивации.

Развивать организационную культуру компании. Необходимые инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации компании, демократический стиль управления.

Использование этого компонента поможет достигнуть: понимания и признания целей компании, ориентации на будущее, согласование взаимных интересов между персоналом компании.

Система участия. Инструменты: честное распределение достижений, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Отдача: нацеленность на кооперативность в поведении, нацеленность на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

Обслуживание персонала. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, предоставление условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о персонале, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

Привлечение кадров к принятию решений. Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений.