Добавлен: 29.04.2023
Просмотров: 215
Скачиваний: 1
Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планировании всего предприятия. [20,с.135]
Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.
Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.
Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшими и средними руководящими звеньями предприятия.[19,с.41]
При стратегическом, оперативном и тактическом планировании персонала применяются одни и те же инструменты планирования. При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются:
значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);
упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);
активностью (планирование должно заниматься всеми задачами и изменениями).
Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период, и касается краткосрочного применения персонала. [20,с.148]
К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят:
Технику кадрового регулирования;
Способы определения потребности в персонале;
Занятость, использование, развитие персонала;
Вакансии;
Информационные системы данных о персонале.
На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть с ориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение на ряду со стратегическим оперативного планирование обусловлено, прежде всего, разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.[20,с.203]
Развитие персонала (Р.П) – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.[20,с.198]
Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышение квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.[19,с.111]
Развитие персонала означает:
способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.[2]
Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредствам поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники фирмы.
Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:
-необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;
-сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитии персонала;
-мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов. [17,с.128]
Понятие развития персонала является относительно новым, но уже широко используемым в практике современных предприятий. Знание сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.
Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто.
Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.
Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.[18,с.91]
Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.
Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.
Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала[12,с.61]
Успешное развитие персонала требует использование конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:
А) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и Б) методы развития потенциала каждого сотрудника.
К первой группе относятся:
-методы организационного развития, совершенствование организационных структур, составление штатного расписания;
-методы улучшения фирменного стиля управления;
-методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммунификациям и созданию благоприятного микроклимата;
-техника групповой работы менеджера.
Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.
Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:
-методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
-методы повышения квалификации за пределами организации;
-фирменные однодневные или недельные семинары (например, «Семене - семинар»);
-конференции, групповые дискуссии;
-дуальный менеджмент – тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);
- модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;
-система методов содействия развитию творчества (деловые игры).
Ориентация на человека переводит внимание к нему в разряд экономических факторов развития организации. Особое значение для предприятий имеют условия труда персонала. Современная практика предпринимательства выработала новые подходы к проблемам условий труда. Предприятиям придется самим оплачивать расходы на компенсацию вредных условий труда своих работников, в связи с чем они будут вынуждены сопоставлять их с расходами на внедрение современных технологий и организацию работы по улучшению труда.
Глава 2. Характеристика ОАО «Слонимский мясокомбинат» и его хозяйственной деятельности
ОАО «Слонимский мясокомбинат» - предприятие, которое функционирует с 1923 года и расположено в городе Слоним Гродненской области.
Технически развиваться мясокомбинат начал с 1979 года. Именно с этого периода начинается открытие новых цехов и подразделений, соответствующих современным технологическим, техническим и санитарным нормам, вводится в эксплуатацию новое производственное оборудование, увеличиваются объемы выпускаемой продукции, расширяется ее ассортимент. Последующие десятилетия - это воплощение в жизнь ряда строительных проектов, преобразовавших облик комбината, это модернизация производства, улучшение условий труда работников и повышение качества выпускаемой продукции.
На территории мясокомбината имеется своя водонапорная башня, станция обезжелезивания, стройгруппа, швейный цех, тарный цех (занимающийся изготовлением и ремонтом тары), большие складские помещения.
Для улучшения быта и повышения культуры производства для сотрудников комбината был построен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со спортзалом и бассейном. Имеется свой парикмахер, зубной врач, массажист, здравпункт, буфет, столовая, ресторан, один фирменный и три ведомственных магазина.
ОАО «Слонимский мясокомбинат» и его филиал в своей деятельности руководствуется Законом РБ «О предприятиях в РБ», иными законодательными актами РБ, а также Уставом КМК. Управление в обществе осуществляют: Общее собрание акционеров; Наблюдательный совет; директор. В состав Наблюдательного совета входят 5 человек. Контроль над деятельностью общества осуществляет Ревизионная комиссия из 3-х человек. Высшим органом управления Обществом является собрание акционеров. В период между собраниями акционеров органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью Общества, является Наблюдательный совет. Права и обязанности последнего оговорены в Уставе Общества.
«Слонимский мясокомбинат» - предприятие мясоперерабатывающей отрасли, производящее широкий ассортимент колбасных изделий, полуфабрикатов и копченостей. Качеству и безопасности продукции ОАО «Слонимский мясокомбинат» способствуют строгие правила гигиены, высокое качество и привлекательная упаковка.
В состав мясокомбината входят:
- мясожировой цех мощностью по изготовлению мяса 15 тонн в смену;
- мясоперерабатывающий цех мощностью по изготовлению колбасных изделий и продуктов из мяса 7 тонн в смену;
- холодильник емкостью камер замораживания 24,4 тонны, камер охлаждения 24,4 тонны, камер хранения 500 тонн.
Помимо этого, согласно Уставу ОАО «Слонимский мясокомбинат», общество осуществляет следующие виды деятельности:
- производство тепловой энергии тепловыми электростанциями, самостоятельными котельными, прочими источниками;
- сбор, очистка и распределение воды;
- оптовая торговля и торговля через агентов, кроме торговли автомобилями и мотоциклами;
- розничная торговля, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования;
- предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях и поставка готовой пищи;
- хранение и складирование;
- операции с недвижимым имуществом;
- предоставление прочих видов услуг потребителям;
- исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения и т.д.
Уставный фонд ОАО «Слонимский мясокомбинат» составляет 15500000000 рублей. На эту сумму выпущено 3500325 простых акций из расчета номинальной стоимости одной акции 5000 рублей. В настоящее время объемы производства и реализации товаров, работ и услуг по комбинату позволяют получать более 4,0 миллиардов рублей выручки в месяц.
В 2015 году филиал перешагнул десятитысячный рубеж по переработке скота в живом весе (10015 тонн), а производство колбасных изделий и полуфабрикатов составило 1888 и 251 тонна соответственно (таблица 1).