Файл: Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы (теоретические основы).pdf

Процесс профессионального обучения можно представить следующей схемой (рис. 3).

Рисунок 3 - Процесс профессионального обучения^[11]

В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов. Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса:

- кого учить (сколько и каких работников);

- чему учить (какие знания и навыки развивать).

Нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой группой обучения могут быть:

- рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты;

- линейные менеджеры;

- менеджеры среднего звена;

- высшее руководство^[12].

На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении: аттестация и подготовка индивидуального плана развития, тестирование, оценка информации о работниках, анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации, наблюдение, анализ источников проблем, выявление внешних и внутренних факторов, систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей и т.п.

Профессиональное развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

—        поддержка способных к обучению работников

—        распространение знаний и передового опыта;

—        обучение молодых квалифицированных сотрудников;

—        осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Таким образом, профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес­сионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

1.2. Место и роль системы профессионального развития персонала в системе управления организацией

Стратегия развития персонала определяется особенностями комплексной стратегии развития организации:

− стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности организации являются предпосылкой для планирования развития персонала на стратегическую перспективу;

− формирование общей стратегии развития организации позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал для ее успешной реализации на практике;

− стратегия организации определяет цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, профессиональных навыков, способностей и возможностей сотрудников;

− стратегия развития организации устанавливает динамику требований к персоналу в сфере его развития. Под требованиями к персоналу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и его профиль, возраст, стаж работы)^[13].

В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации.

Исходя из вышесказанного, справедливо утверждение о том, что стратегия развития организации определяет основные направления развития персонала, рассчитанные на долгосрочную перспективу и учитывающие стратегические цели и ориентиры деятельности данной организации.

Следовательно, стратегия развития организации и стратегия развития ее персонала являются взаимозависимыми и взаимопроникающими. Соответственно изменение стратегических ориентиров развития организации влечет за собой изменение стратегии развития его персонала и наоборот – качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы развития организации в целом (рис.4).

− разработка основ будущей кадровой политики;

− создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

− обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности.

− определение конкретных целей организации и каждого сотрудника, вытекающих из стратегии развития персонала;

− достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей сотрудников.

обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения бизнес-целей

разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей развития персонала в целом и каждого сотрудника в частности;

− определение затрат на реализацию плана мероприятий развития персонала.

Управление развитием персонала

Стратегия развития персонала

Цели развития

персонала

Задачи

Мероприятия

Рисунок 4 - Система развития персонала организации

Для обеспечения эффективности стратегии профессионального развития персонала необходима разработка рациональной организационно-экономической модели, основанной на эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала. Б.Т. Пономаренко предлагается следующая организационно-экономическая модель стратегии развития персонала (рис.5)^[14].

1. Связь стратегии профессионального развития персонала со стратегией развития организации

Определение приоритетных путей развития персонала

4. Выявление приоритетных направлений инвестирования в персонал

2. Управление потенциалом персонала

Определение мотивации сотрудников

3. Имидж организации как работодателя

Определение возможностей

СТРАТЕГИЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

РАЗВИТИЯ

ПЕРСОНАЛА

Отслеживание тенденций на рынке труда

Рисунок 5 - Модель стратегии профессионального развития персонала

1. Связь стратегии организации и стратегии развития персонала. Первый блок включает проверку каждого пункта и направления в стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии.

2. Управление потенциалом персонала. Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого трудового потенциала персонала. Руководство организации планирует, какой персонал (по численности, типу, образованию, квалификации и пр.) необходим для реализации стратегии и повышения конкурентоспособности организации.

На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры организации, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то есть создания сбалансированного потенциала рабочей силы.

3. Имидж организации как работодателя. Организации, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников.

4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал. Данный блок объединяет стратегию развития организации, анализ потенциала персонала и построение имиджа организации как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал.

Функциональные элементы подсистемы профессионального развития персонала:

- характеристика имеющихся работников;

- анализ требований рабочих мест;

- обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации;

- управление карьерой;

- формирование резерва на замещение;

- расширение сферы творческого характера труда;

- расширение зон ответственности, самостоятельности;

- оценка качеств персонала;

- формирование системы трудовой мотивации, поддерживающей саморазвитие.

Критерии оценки подсистемы профессионального развития персонала:

- уровень компетентности работников в сравнении с требованиями;

- уровень готовности работников занимать вакантные места;

- уровень эффективности затрат на обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

1.3. Специфика построения системы профессионального развития в организациях бюджетной сферы

В отличие от управления персоналом в предпринимательских структурах, управление персоналом в системе муниципальной службы Российской Федерации происходит в рамках единой системы власти и во имя достижения общей цели, на основе единых правовых, организационных и функциональных принципов.

Специфика муниципальной службы обусловливает ряд требований к служащим. От них требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Деятельность муниципальных служащих протекает в рамках нормативно-правовых актов.

Специфика построения системы профессионального развития муниципальных служащих связана также с развитием ключевых компетенций как интегрального показателя межкультурных и межотраслевых знаний, умений и способностей, необходимых для воспроизводства эффективной деятельности в различных профессиональных сообществах. Применительно к муниципальной службе это позволяет охарактеризовать общую способность должностного лица мобилизовать в профессиональной деятельности свои знания, умения и навыки, а также обобщенные способы выполнения действий для достижения целей и решения задач, которые стоят перед местными органами власти.

Профессиональное развитие персонала на муниципальной службе – это самостоятельный процесс, связанный в основном с профессиональным обучением и самообразованием муниципальных служащих, приобретением ими новых знаний и профессиональных навыков^[15].

К современным проблемам формирования эффективной системы профессионального развития муниципальных служащих можно отнести следующие^[16].

Во-первых, руководители муниципальных органов власти в субъектах Российской Федерации редко проявляют заинтересованность в повышении собственной квалификации, а тем более – в профессиональной переподготовке.

Во-вторых, недооценивая значение кадровой работы, отдельные руководители муниципальных органов отводят кадровым службам вспомогательную роль. Их статус принижен, а служащие перегружены дополнительными функциями, не связанными с кадровой работой (делопроизводство, мобилизационная работа и т.п.). Поэтому нередко кадровые службы слабо влияют на улучшение качественного состава муниципальных служащих, на рациональное использование профессиональных возможностей персонала.

В-третьих, в силу недостаточно высокого уровня образовательных характеристик персонал кадровых служб муниципальных органов показывает слабую способность эффективно управлять процессами профессионально-квалификационного развития.