Добавлен: 29.04.2023
Просмотров: 706
Скачиваний: 1
Основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления:
- Устойчивость
- Рациональность
- Адаптивность
- Гибкость
- Управляемость
- Коммуникативность
- Надежность
- Организационная культура.
Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максов Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:
· Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
· Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;
· Формальные обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
· Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Аппарат управления создается для выполнения функций управления производством. Его структура управления активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.
Следующие факторы оказывает воздействие на структуру аппарата управления
· Характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления. Масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;
· Форма организации управления производством: линейная, линецно-функциональная, матричная;
· Степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;
· Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
· Соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);
· Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;
· Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе[16, с. 179]
1.2 Типы структур и их характеристика
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.
Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сам указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
Преимущества линейной структуры управления:
· Единство и четкость распорядительства;
· Согласованность действий исполнителей;
· Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
· Оперативность в принятии решений;
· Получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсов;
· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления:
· отмечаются высокие требования к руководителю. Он должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками. Это разграничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
· огромный поток бумаг, большой объем информаций, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперативных связей между предприятиями. [19, с.49]
Функциональная структура управления . Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Преимуществом функциональной структуры управления является высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.
Рисунок 1. Линейная структура управления
Рисунок 2. Функциональная структура управления
Рисунок 3. Линейно-функциональная структура
Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
Недостатками можно считать следующее:
· В структуре взаимоотношений существует иерархия;
· Очень долгая процедура принятия решений;
· Очень трудно поддерживать постоянные взаимосвязи между различными функциональными службами
· Отсутствует взаимопонимание и единство действий между работниками функциональных служб различных производственных отделений фирмы;
· В результате обезличивания и выполнении исполнителями своих обязанностей снижается ответственность за работу, так как каждый исполнитель получает указания от разных руководителей;
· Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
· Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.[19, с.77]
Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) (рисунок 3).
Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Масштабы хозяйственной деятельности и структуры управления организации определяют роль функциональных органов.
Все функциональные службы занимаются осуществлением технической подготовки производства; подготовкой вариантов решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.[17, 245]
Более разветвленный аппарат будет в том случае, чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система. Поэтому на первое место встает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.
Отмечу слабые стороны в линейно-функциональных структурах управления, которые используются в большинстве американских компаний:
- Отсутствуют тесных взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
- Чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления).
Матричная структура управления (рисунок 4)(функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.[13, 118]
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
· Подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам с соответствии со структурой программы;
· Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
· Организация специальной службы управления программой.
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы.
Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.[13, 122]
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.
Хочу отметить преимущества матричной системы управления:
- Очень активизировалась деятельность руководителей и работников управленческого аппарата в связи с формированием программных подразделений, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями, усилилась взаимосвязь между ними;
- Разделились функции управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделении). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.[10, с.114]
- Руководителей всех уровней и специалистов вовлечены в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Матричная структура дала возможность:
1) Распределить и сократить нагрузки на руководителей высшего уровня управления, так как были переданы полномочия принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;
2) Позволяет оперативно маневрировать ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
3) В управлении программами появилась возможность ликвидировать промежуточные структурные обязаности;
4) Увеличение персональной ответственности руководителя за всю программу в целом, и по отдельности;
5) Позволяет грамотно расспределить задачи в системе управления;
6) Использовать современные методы управления
7) Оптимизировать сроки создания новых технологий, уменьшить стоимость работ, улучшить качество создаваемых технических систем, в которых производство требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологий.