Добавлен: 29.04.2023
Просмотров: 721
Скачиваний: 1
Матричные структуры управления также применяются в аэрокосмической сфере. Есть необходимость координировать деятельность отдельные промышленные фирмы для осуществления крупномасштабных проектов и программ в ограниченных временных рамок и финансовых средств.[3, 148]
Матричное управление способствуют проведению частых перестроек, внедрению новейших технологических процессов и более качественного оборудования, что изменяет организационную структуру управления предприятием.
Для достижения большего экономического эффекта при матричной структуре управления на крупных фирмах и промышленных комплексах, где выпускается сложную продукцию.
Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления. .[10, с.147]
Типы матричных структур достаточно различны, это позволяет выбирать наиболее подходящий вариант масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутриорганизационные, а так же заводские целевые формы управления, используемые для решения точечных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на сокращение времени и результативное решение поставленной конкретной (задачи).[14, 202]
Проектная структура управления предполагает:
· Наличие централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;
· Усложнение внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, которые участвуют в выполнении правительственных заказов;
· Развитие и продуктивность деятельности функциональных подразделений.
Проектная структура управления, эффективно зарекомендовала себя в фирмах химической, электронной, аэрокосмической, фармацевтической промышленности и машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили англо-голландская фирма «Юниливер» и такие фирмы США, как «Катерпиллар трэктор», «ИИТ», «ЗМ», «Монсанто кемикл», «ИБМ», «Дженерал электрик», «Ханиуэл», «Американ цианамид», «Тексас инструментс», «Нэшнл кэш реджистер»,
Проектная структура управления используется также в банковской сфере, страховых компаниях, строительстве, торговле, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных больницах и научных центрах.[13, 148]
Рассмотрим матричную форму координации по проектам. Под проектом подразумевается комплекс мероприятий, требующий участия десятков промышленных предприятий и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:
Подразделения функциональные, продолжают играть свою важную роль;
Для выполнения всех проектов создается координационная группа, согласовывающая деятельность профессионалов нескольких подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, подготовленном с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;
Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;
При выполнении малых проектов в координационные группы назначатся специалисты по функциям в подразделения, напрямую участвующие в выполнении работ по плану. При выполнении крупных и сложных задач, подключаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы вылняют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.[4, с. 48]
В функции координатора проекта входит:
· Согласование планируемого плана работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;
· Корректировка действий, связанных и выделение необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;
· Задействование дополнительных ресурсов;
· Создание необходимых условий (административных, поощрительных) для выполнения проекта;
· Информирование вышестоящего руководства о ходе выполнения работ.
Проблемно-целевая структура управления: в зависимости от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметное, подетальное), количество и характер осуществляемых программ.
Каждая промышленная организация разрабатывает проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.
Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они подбираются из работников функциональных подразделений задействованных в производственную деятельность для выполнения повышения эффективности производства на почве роста производительности труда работников, понижение расходов производства и повышение качества выпускаемой продукции.[12, с.144]
Временные целевые группы собираются из ученых, лучших инженеров, экономистов, разных направлений, в целях разработки комплексных научных проблемных участков, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предлагаемых работ.
В крупных промышленных фирмах Соединенных Штатов Америки из числа администрации предприятия, создаются целевые группы, которые занимаются разработкой на перспективу развития предприятия. Их называют группами развития фирмы, они подчиняются непосредственно заместителю президента фирмы, их задача - проработка и выявление главных направления развития предприятия.
На предприятиях, целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме «Тексас инструмент» в Хьюстоне была создана команда для формирования методических данных по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции и услуг. В эту группу вошли представители производственных подразделений фирмы, инжененры, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, необходимого в системе технического контроля, а также специалисты работники, связанные с этим оборудованием. В итоге было создано новейшее поколение контрольно-измерительных приборов, позволивших, значительно улучшить функционирование системы технического контроля.
Целевые группы могут формироваться для выполнения разнообразных задач, в частности:
· Понимание тенденций в изменении потребительского спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;
· Выявление проблем по использованию отходов производства, загрязняющих внешнюю окружающую среду.
· Выявления возможностей увеличения коэффициента полезного действия управленческого аппарата;
· Повышение качества выпускаемой продукции;
· Особо сложных решений по вопросам технической политики;
· Создание творческого подхода специалистов для внедрения качественно новой продукции или принципиальное увеличение качества выпускаемой продукции фирмы, для этого потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими группами. В их состав входят рационализаторы производства, ведущие инженеры, изобретатели. Для их ставиться задача, быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских изделий, разработок, изобретений, за что участники группы получают помимо морального, но и материальное вознаграждение и стимулы. Инженеры, предлагающие принципиально новые концепции, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождается от выполнения других дел..[11, с.201]
В новых условиях большое распространение на американских крупных предприятиях получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе управления. Этот подход подразумевает создание группы (команды) специалистов фирмы, в которую входят представители всех функциональных отделов, им предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.[13, с. 78]
Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку суммирует усилия специалистов разных отделов для достижения конкретной цели. Проблемно-групповой подход был применен в фирме «Форд» при разработке одного из самых популярных автомобилей тех лет - «Таурус».
Доказано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.[16, с.54]
Следовательно, матричные структуры проблемно-целевого и программно целевого управления позволяют:
·Способствовать решению сложных масштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупного производства;
· Позволяют сосредоточить внимание на повышение эффективности имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного холдинга заводов, десятков взаимосвязанных между собой;
· Помогает сосредоточить усилия на выполнении сложных комплексных производственных работах, что стало возможным благодаря использованию компьютеризированного оборудования и созданию в каждой промышленной фирме внутрифирменный сети, информационно-вычислительной сети, обрабатывающей большие потоки цифровой и текстовой информации.[2, с.244]
Отделенческая структура управления (по производственным отделениям). Имеет элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается следить за осуществлением функции производственного планирования и контроля, а конкретно: определение основных показателей плана своих фабрик с учетом ситуации в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек и расходов производства и реализации, составление отчета вышестоящему руководитству относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование систем сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).[5, с. 88]
В перечень обязанностей управляющего производственным отделением входит:
· Своевременная, тщательная подготовка производства;
· Грамотная, рациональная организация труда;
· Рациональное использование сырья, материалов, энергии;
· Контроль за обеспечением полной загрузки производственных мощностей (оборудования);
· Постоянное улучшение качества выполняемых операций и продукции;
· контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.[7, с. 301]
Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции
1.а) Методология построения организационных структур
Выделяют следующие методы построения организационных структур:
1. разделение по функциям
2. разделение по производимой продукции
3. разделение по группам потребителей
4. разделение по этапам производства
5. разделение по рабочим сменам.
6. разделение по географическому положению.
7. комбинированное разделение.
1. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.[2, с. 59]
Преимущества метода разделения по функциям следующие:
Выделение относительной важности каждой управленческой функции;
Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатками этого метода являются:
Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.[5, с. 179]