Добавлен: 29.04.2023
Просмотров: 711
Скачиваний: 1
Главная цель маркетинговой деятельности ООО «Евроторг» направлена на превращение магазинов в образцовые центры современной торговли, отвечающих всем признакам успешных и динамично развивающихся предприятий. Основными задачами для достижения поставленной цели является: переоборудование и техническое перевооружение торговых объектов; применение современных методов торговли; увеличение ассортимента реализуемых товаров. Ассортимент реализуемых в ООО «Евроторг» товаров насчитывает более 50000 наименований товаров.
Экспедиторы должны знать и отвечают за: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся организации экспедирования и отчетности при приемке-передаче товарно-материальных ценностей; перечень услуг предприятия и своего подразделения; основы организации распределительной, складской и транспортной логистики; правила внутреннего трудового распорядка правила и нормы охраны труда.[19]
Глава 3. Совершенствование структуры управления организации
Чтобы повысить эффективность компании надо оптимизировать оргструктуру. Это очень длительный и непростой процесс.
Организационная структура компании должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. Можно отметить, что не существует единой теории по оптимизации структуры компании, которая применяется на практике [23, с.59]
Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой. [21, с. 19]
Основная цель организационной структуры - это обеспечение достижения стоящих перед организацией задач. Исходя из этого нужно проектировать структуру на стратегических планах организации.
Оргструктура предприятия должна постоянно совершенствоваться и подстраиваться под условия окружающей среды. Этот процесс естественный и очень важный для всех предприятий без исключений. Эта необходимость совершенствования организационных структур возникла в связи с появлением проблем в функционировании организации. Можно указать следующие проблемы:
- Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
- Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
- Нет ориентации на перспективу. Развитие предприятия требует со от высших руководителей всё большего внимания стратегическим целям и задачам. До настоящего времени многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Это приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Важнейшая обязанность высшего руководителя заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Он должен это четко понимать и выполнять.
- Возникновение больших разногласий по организационным вопросам организации. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.[24]
- Растет масштаб деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.
- Расширилась номенклатура выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.[15, с. 78]
- Изменились технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.[18]
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше [9].
В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие - внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие - временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.
В основе этого перехода - от вертикальной интеграции к организации "сетей" с горизонтальными связями - лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.[2]
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.
Существенное влияние на построение структуры управления и выбор её вида оказывает стадия жизненного цикла, на которой находится организация. Дело в том, что по мере роста организации – с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, – проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь чёткое представление о том:
• отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям;
• необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей;
• нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам;
• что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделённого труда.
Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и её управляющей подсистемы. [14]
На стадии становления, если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы.
На стадии роста по мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путём установления правил, процедур, инструкций, нормативов.[14, с. 87]
На стадии зрелости по мере увеличения объёмов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определённых видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счёт этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. [14, с.199]
Процесс реформирования существующих организационных структур управления начинается с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.
Следующим шагом является анализ систем взаимосвязей между отдельными функциями управления. Целью такого анализа является, прежде всего, деление функций управления на традиционные (рутинные) и специфические (творческие). Рутинные функции применяются во всех жёстких управленческих структурах; творческие содержат работы управленческих кадров новой формации, используемых в структурах нового типа.
Принципом реформирования может быть в этом случае механизм скользящей системы изменения характера управленческих подразделений, т.е. процесс постепенного ввода по мере необходимости (при изменении состояния и параметров внешней среды) управленческих модулей нового типа.[14]
Для реализации этого принципа должны быть решены следующие задачи:
1) определены основные типы модулей управления;
2) разработаны их функциональные обязанности;
3) разработаны алгоритмы взаимодействия традиционных структур с модулями нового типа.
Широкое внедрение матричных структур требует аналогичного комплекса работ относительно всех производственных процессов. В этом случае производится более глубокое структурирование технологических процессов, конечной целью которого является формирование технологических модулей.[9, с. 233]
Заключительный этап эволюции организационных структур завершается преимущественным использованием модульного принципа.[15, с. 269]
Поскольку достаточно длительное время будут совместно существовать оба типа структур, можно говорить о переходном этапе, на котором будут использоваться структуры со встроенными модулями управления. Такие структуры можно назвать структурными с автономными элементами.
Структуры с автономными элементами создаются с учётом следующих принципов:
1 Принцип относительной функциональной автономности. Реализация этого принципа означает, что автономные элементы создаются так, чтобы каждый из них мог самостоятельно реализовать отдельные функциональные циклы управленческой деятельности. Выполнение таких циклов должно обеспечить достижение определённых целей и дать результат, который может быть рыночным товаром. Практически это требует от работника службы управления достаточно высокой квалификации, организационного статуса и соответствующей мотивации в виде самостоятельного заработка. Однако необходимо отметить, что возможность самостоятельного заработка для работников предполагает создание соответствующей системы оплаты труда, основой которой являются договорная система взаимоотношений работников служб управления с заказчиками и механизм распределения заработанных средств в системе управления в целом. Распределение дохода может быть реализовано через внутреннее налогообложение.