Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические аспекты стратегического управления персоналом).pdf

Источник: составлено автором на основе материалов обследования OOO «ЭДИФАРМ»

Исследование показало, что большинство работников OOO «ЭДИФАРМ» не удовлетворены своей работой и системой мотивации труда. Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:

- несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;

- нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для OOO «ЭДИФАРМ»;

- несовершенство системы вознаграждений;

- недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.

В соответствии с выявленными недостатками было сделано следующее предположение относительно пробелов в системе кадрового менеджмента: в рассматриваемом малом предприятии система мотивации труда не является основным стимулятором эффективной деятельности персонала. Исходя из проведенного исследования системы мотивации труда, наиболее актуальными рекомендациями для данного малого предприятия являются:

- ввести справедливую оплату труда для сотрудников по результатам трудового вклада;

- формирование у сотрудников чувства значимости для предприятия, поддерживать «корпоративный дух».

Еще одним направлением повышения эффективности системы кадрового менеджмента может стать внедрение грейдирования.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.

Отличия между тарифной системой и системой грейдов иллюстрируется таблицей 10.

Таблица 10 - Отличия между тарифной системой и грейдами

Ценность системы грейдов состоит в том, что она более четко ориентирована на бизнес-цели и стратегию предприятия. Внедрение системы грейдов в крупных компаниях может заметно повысить эффективность управления фондом заработной платы. Чем больше сотрудников на предприятии, тем выше может быть выгода от внедрения подобной системы.

Проведение грейдинга в организации включают следующие шаги (этапы):

Шаг 1: Анализ и описание работы.

Описание должностной позиции - это документ, который используется для оценки позиции и описывает цель ее создания в организации, объема ответственности, основные результаты и рамки, в которых функционирует данная должность, требования к квалификации.

Описание должностной позиции представляет собой определенный набор действий, чтобы выполнить задачу, и описание указывает на степень ответственности и влияния каждой позиции на реализацию целей организации. На этом этапе, в зависимости от влияния на конечный результат организации (подразделения, отдела), все профессии и должности подразделяются на две группы:

- индивидуальные (руководство) позиции - это самые важные позиции для организации. В этих положениях, принятых со свободой установления целей и выбора средств для их достижения, осуществляется планирование в рамках средних и долгосрочных перспектив, ведется поиск оптимизации ресурсов и процессов;

- модельные (исполнительские) должности - руководящие должности нижнего уровня (смен, мастеров, ведущих специалистов) и рабочих профессий. Для этих должностных позиций характерен повторяющийся характера работы, а также обязательное наличие процедур и инструкций в работе; постановка целей «сверху», сотрудники этих должностных позиций ограничены в выборе средств для достижения результатов.

Описание руководящих позиций (должностей), в соответствии с методом Hay Group, основано на следующих принципах:

- разделении зон ответственности в рамках организации;

- определении влияния должностной позиции на конечный результат работы;

- определении вклада должностной позиции в достижение целей организации (отдела, департамента).

Все остальные позиции и профессии, не включенные в каталог руководящих должностей, объединяются сходством главных или вспомогательных процессов в «семейных» моделях должностей.

«Семьи» включают должностной позиции, направленные на одинаковый результат, похожий род работ, связанные едиными трудовыми процессами в рамках организации.

Анкеты для описания должностных позиций могут включать различные элементы, в зависимости от потребностей и ожиданий компании, но есть некоторые общие критерии для описания, такие, как:

- справочная информация, то есть основная информация о должности;

- положение в структуре: схематическое отражение места должности в организационной структуре организации;

- смысл должностной позиции, который сформулирован в области ответственности. Области ответственности описывают ключевые выводы позиции: она должна быть логическим продолжением и подробным описанием смысла существования (миссия) позиции: в каждой из областей ответственности устанавливаются основные задачи и мероприятия;

- измерения должностной позиции показывают финансовые и нефинансовые значения, которые могут помочь в определении стоимости позиции, например, исходя из величины затрат или стоимости продаж;

- основные показатели деятельности - измеряемые или не измеряемые (качественные) критерии, которые показывают степень эффективности осуществления задач для этой позиции - могут быть использованы для построения системы бонусов.

В случае OOO «ЭДИФАРМ» к ключевым показателям эффективности будут относиться показатели вновь разработанной сбалансированной системы показателей.

Шаг 2: Оценка всех вышеперечисленных должностей.

Оценка работы - предоставление определенного количества баллов по критериям, которые определяют вес или размер позиций в цифровом значении с помощью заместительной таблицы баллов Хэя.

Оценка модельных должностных позиций - это процедура, для которой создается дополнительный комитет по оценке, состоящий из руководителей или специалистов, которые описывали эти должностные позиции.

Пример балльной шкалы оценивания должностей представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Балльная шкала оценивания должностей для OOO «ЭДИФАРМ», балл

Источник: составлено автором на основе материалов обследования OOO «ЭДИФАРМ»

На основании анализа описаний проводится оценка должностей по методу Хэй Груп (определение количества баллов), по трем группам критериев:

1. Умения (know-how), то есть знания, профессиональный опыт и предрасположенности, необходимые для выполнения работы на данной должности. Для возможности оценки разнообразных работ определены три различных вида знаний:

а) Профессиональные (предметные) знания: знания практических и технических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей и профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте.

б) Сложность и разнообразие: эти навыки необходимы для успешной работы в сложных и разнообразных областях деятельности. Данный субфактор включает аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации и управлению подчиненными.

в) Навыки взаимодействия с людьми: данные навыки необходимы для эффективного непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и вовне.

Каждое рабочее место должно включать больше или меньше уникальных элементов знаний с различным балансом между данными тремя факторами.

2. Творческий потенциал или решение проблем (problem solving), критерий, отражающий сложность проблем, которые решает работник на данной должности.

3. Область ответственности (accountability), критерий, отражающий полномочия данной должности в принятии решений, степень независимости действий, а также реальное влияние должности на результаты предприятия или подразделения (трудовой процесс).

Этап 3. Разработка структуры должностных разрядов (построение грейдов). Структура должностных разрядов (уровней) отражает масштаб ценностей для организации и служит основой для создания системы заработной платы. Структура должностных разрядов должна соответствовать особенностям и потребностям предприятия и его сотрудников; отражать рыночную ситуацию и корпоративную культуру компании, позволять вносить изменения, быть логичной, справедливой и понятной для работников, способствовать постоянному развитию.

Описанная и измеренная должность позволяет выявить информацию о том, что должен знать и уметь сотрудник для того чтобы быть принятым на нее.

Пример построения грейдов для OOO «ЭДИФАРМ» представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Формирование грейдов по установленным рангам для OOO «ЭДИФАРМ»

Совершенствование системы управления персоналом в современных компаниях является актуальной проблемой, так как на сегодняшний день на российских предприятиях существует большое количество проблем, решение которых зависит, среди прочего, от правильного использования потенциала кадровых ресурсов.

В настоящее время актуальными проблемами, связанными с персоналом современных компаний, является дефицит квалифицированных специалистов, низкая заработная плата, отсутствие перспективных молодых специалистов, текучесть кадров.

Независимо от структуры компаний, механизма управления, отраслевых и территориальных особенностей, эффективность и качество работы компании напрямую зависит от высокопрофессиональных специалистов, знакомых со спецификой своей работы. Это может быть достигнуто за счет реализации стратегического управления персоналом предприятия.

Заключение

В связи со специфической организационной структурой малых предприятий, с численным составом персонала таких организаций, нестабильностью положения на рынке, персоналу малых фирм часто приходится приспосабливаться к различным изменениям и нововведениям, работать в ненормированном режиме, выполнять функциональные обязанности, не связанные с занимаемой ими должностью, опытом и образованием.

В малых организациях нередко отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, многие процессы деятельности предприятия осуществляются на основании неофициальных установок. Все это располагает к индивидуальному подходу руководства к решению каждой конкретной ситуации и к каждому конкретному работнику. Однако такой подход приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.