Файл: Организационная психология.pdf

В семинарах-совещаниях при управлении к преподаванию материала привлекались начальники отделов и служб, они ежегодно преподают в отделе последипломного образования и повышения квалификации. Всего проведено 19 семинаров-совещаний, в них приняли участие 492 человека. Рассматривались вопросы: организации работы по кредитованию юридических и физических лиц, порядок операций с иностранной валютой и драгоценными банковскими металлами, изменения в бухгалтерском учете в соответствии с нормативно-правовых актов ЦБР, страхование имущества и финансовых рисков заемщиков, организация налогового учета, организация работы операционно-кассовых работников. Проведено 4 совещания с управляющими филиалов-отделений по итогам работы учреждений банка за каждый квартал 2017 г.

Большинство из вновь принятых сотрудников - это операционно-кассовые работники. Они проходят индивидуальную профподготовку под руководством опытных наставников, которая включает основные вопросы операционно-кассовой работы. Состав и численность консультантов-наставников по состоянию на 01.01.2017г. - 27 человек. Операционно-кассовыми работниками в обязательном порядке составляются зачеты на знание Инструкции о кассовых операциях в банках РФ; порядка организации кассовой работы в учреждениях ПАо «Сбербанк России». В течение 2016г. работниками сдано 424 зачета.

Наиболее массовым видом обучения для специалистов банка является самообразование. Этот вид обучения актуален для категорий работников, включенных в кадровый резерв, молодых специалистов, и тех, которые проходят испытательный срок.

В 2016г. на базе управления и отделений прошли производственную и преддипломную практику 50 студентов высших и средних специальных учебных заведений. Договор о проведении практики заключен с Ханты-Мансийским экономическим университетом, Институтом банковского бизнеса. Повысили квалификацию при профильных вузах 6 специалистов при филиалах-отделениях. Участвовали в совещаниях-семинарах в Центре подготовки специалистов 55 чел.

3. Рекомендации по совершенствованию технологии обучения в ПАО «СБЕРБАНК»

В целях повышения экономической эффективности трудовых ресурсов ПАО «СБЕРБАНК» предлагаются следующие мероприятия.

1. Развитие дистанционных форм обучения.

Дистанционное обучение эффективно для освоения компьютерных программ, законодательных норм и требований, приобретения базовых знаний в сферах личностного роста и управления. Наиболее масштабным ресурсом для дистанционного обучения является Вирту­альная школа Корпоративного университета. Необходимо расширить возможности портала для обучения и саморазвития сотрудников банка за счет расширения видов и единиц учебного контента. Для решения данной задачи необходимо:

---

- организовать и проводить мультимедийные курсы, видеолекции, деловые онлайн-игры, вебинары, онлайн-конференции, онлайн-конкурсы и онлайн-викторины;

- разработать различные обучающие мобильные предложения;

- издавать электронные книги.

Для продвижения сервисов Виртуальной школы Корпоративного университета Банка необходимо:

- доводить информацию о её возможностях до всех сотрудников;

- внедрить мотивационные факторы, например, дополнительное вознаграждение или фиксация достижений в случае получения высоких результатов в обучении, победы в конкурсе, викторине и проч.;

- учитывать участие и успехи сотрудников в сфере обучения при проведении оценки личностной эффективности.

2. Одной из стратегических целей «Сбербанка России» должно стать – планомерное повышение квалификации и саморазвитие руководителей и максимально эффективно управление обучением за счет помощью внедрения современных технологий обучения. В «Сбербанке России» необходимо создать систему обучения менеджеров всех уровней, а именно корпоративный университет (далее – КУ).

Для построения корпоративного университета организация должна:

- иметь четкое представление о реализованной ею стратегии, включая стратегию развития персонала как ключевого ресурса организации;

- представлять, какие собственные способности, навыки и умения персонала следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ;

- построить стройную систему поощрений и наказаний, нацеленную на развитие персонала;

- привлекать руководителей высшего и среднего звена к саморазвитию и быть заинтересованными в развитии персонала;

- быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.

Руководство в экономически сложный период должно ориентироваться не только на внешние условия (в этом случае КУ не начнет работу), а на долгосрочные цели, одна из которых - реформирование системы обучения персонала.

За долгие годы существования банка в нем укоренился довольно жесткий и авторитарный стиль руководства, основанный на принципе: «результат любой ценой». Современный бизнес требует от руководителей другого подхода к управлению, основанного на проявлении лидерских качеств. Для формирования у руководителей отделов демократического стиля руководства, соответствующего новым реалиям рынка, стоит создать корпоративный университет. С его помощью банк реализует ряд долгосрочных целевых программ, позволяющих менеджерам и резервистам сделать качественный «скачок» в развитии своих лидерских компетенций. Сопутствующие задачи корпоративного университета - систематизация проведенной в «Сбербанке России» работы по обучению персонала, а также поддержка реализованных изменений. Появлению КУ предшествует длительная подготовка, первым этапом которой должно стать аудит всей деятельности «Сбербанка России» в области обучения и развития персонала.

---

По итогам анализа выяснилось, что хотя в рамках банка и проводится определенное число мероприятий по обучению и развитию персонала (в основном внутренние семинары), им не хватает систематичности.

К недостаткам существующей системы обучения персонала «Сбербанка России» отнесем:

1. В обучении принимают участие руководители отделов, зав.филиалами, а многие работники не проходят обучение и не повышают квалификацию.

2. Отсутствует единая модель корпоративных компетенций, которая в ведущих компаниях служит основой любых процессов, связанных с оценкой, обучением и развитием сотрудников.

3. Нет ясной системы оценки эффективности мероприятий по развитию и обучению.

Таким образом, корпоративный университет - это долгосрочная инвестиция в ценный ресурс организации - сотрудников, его создание оправдано с экономической точки зрения.

Сократится срок адаптации персонала к изменениям, т.к. в масштабах всего предприятия КУ выступает инструментом внедрения нововведений, обеспечивая не только информирование, но и понимание, и восприятие изменений сотрудниками. При составлении программы важно учитывать, что обучение должно характеризоваться практической направленностью, от него зависит карьерное продвижение сотрудника. Нужно, чтобы помимо профессиональных навыков оно включало общие корпоративные ценности, полную информацию о возможностях организации; необходим четкий стандарт корпоративного профессионального обучения, который определяет его содержание и качество. Персонал будет обучаться охотнее, если, во-первых, он сможет применять знания на практике и получать поощрение за результаты, во-вторых, будет знать все о своем профессиональном росте.

Корпоративный университет - это динамическая структура в рамках организации, находящейся под патронатом топ-менеджеров. В идеале она аккумулирует максимум детальной и структурированной информации об отрасли, в которой работает организация и ее бизнес, а сотрудники университета - это специалисты высокого профессионального уровня, которые придерживаются корпоративной культуры. Сама организация собирает как «внутри», так и на образовательном рынке - инновации и идеи для повышения профессионального уровня линейных сотрудников. Обязательно осуществляется и оценка деятельности каждого сотрудника.

Коучинг является одной из составных частей обучения в корпоративном университете. Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников к совместной разработке программ.

---

В качестве критериев эффективности корпоративного университета могут выступить [42]:

- увеличение объемов продаж и доходов организации;

- сокращение расходов за счет унификации процессов управления, внедрения единых технологий;

- повышение степени удовлетворенности клиентов;

- повышение качества продуктов и услуг и оптимизация времени цикла заказа;

- улучшение показателей безопасности и сокращение текучести кадров;

- повышение степени удовлетворенности сотрудников.

Таким образом, предлагаем банку создать внутренний корпоративный портал, на котором бы размещалась вся информация о новинках (новые продукты) банка, технологии и конечно можно было учиться он-лайн (дистанционно). Право доступа к нему должны иметь все сотрудники, которые должны обучиться. Такая задача должна быть поставлена перед отделом по персоналу - разработать вид и структуру учебных программ для системы дистанционного обучения. Специалисты по обучению персонала совместно с технологами должны разработать структуру учебных курсов и их классифицировать. Например, ввести разграничение по уровням сложности: курсы для новичка, курсы для среднестатистического сотрудника и курсы для опытного сотрудника («звезды»).

В результате «Сбербанк России» сможет:

1. Снизить расходы, связанные с обучением: программы электронного обучения обходятся на 50% дешевле традиционных учебных программ.

2. Привлечь слушателей из отдаленных регионов.

3. Привлечь авторов курсов и преподавателей в тех областях знаний, в которых собственных преподавателей недостаточно.

4. Поддержать очный учебный процесс дистанционными формами, введя так называемое, смешанное обучение.

Итак, создание корпоративного университета в организации - сложный процесс, но перейдя на дистанционное обучение «Сбербанк России» значительно сократит расходы на обучение персонала и быстро получит желаемые результаты от сотрудников банка.

Заключение

По итогам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Обучение персонала - вид деятельности, направленный на развитие и поддержание основных компетенций персонала, обеспечивающих эффективную деятельность. Цель обучения персонала - обеспечить соответствие знаний, умений и профессиональных навыков сотрудников банка современным требованиям, предъявляемым к квалификации соответствующей категории. Стратегия обучения в развитии персонала должна обеспечить работника такими знаниями и уровни квалификации, которые будут отвечать требованиям организации, удовлетворять интересы работника, связанные с самореализацией в его деятельности, которая поспособствует повышению эффективности труда, и обусловит повышение конкурентоспособности организации на рынке.

---

Профессиональное обучение персонала банка - это система мероприятий по осуществлению непрерывного обучения работников, которая основана на их базовом образовании, полученного до работы в организации.

Методы оценки эффективности обучения персонала это: контроль знаний; наблюдение за слушателями; за поведением; с помощью анкетирования или обсуждения выясняют мнение учеников или слушателей о программе.

В ПАО «Сбербанк России» применяются вид оценки деятельности персонала: тестирование и ежегодная оценка работников. Основные формы обучения в «Сбербанке России»: внутренние семинары, стажировки, тренинги; внешние семинары; сертификационные программы; самоподготовка; наставничество.

В 2016г. в банке проведено 19 семинаров-совещаний: в них приняли участие 492 сотрудника, сдано 424 зачета. Привычным видом обучения для специалистов банка является самообразование. Повысили квалификацию при профильных вузах всего 6 специалистов из филиалов-отделений. Приняли участие в совещаниях-семинарах в Центре подготовки специалистов 55 работников. Из-за ограниченности финансовых ресурсов акцент в обучении персонала делается на внутренние тренинги, поэтому следует развивать альтернативные формы обучения для сокращения затрат на развитие персонала.

В банке укоренился авторитарный стиль руководства, но современный бизнес требует от руководителей подхода к управлению, основанного на проявлении лидерских качеств. Для формирования у руководителей отделов демократического стиля руководства и для более эффективного обучения персонала, стоит создать корпоративный университет с базой электронных курсов. Сопутствующие задачи корпоративного университета - систематизация всей проведенной в банке работы по обучению персонала, поддержка реализованных изменений.

В «Сбербанке России» есть резервы для совершенствования системы организации обучения в развитии персонала. В первую очередь штат банка, можно задействовать к прогрессивным изменениям. Банк имеет возможность использовать предложенные в данной работе пути совершенствования обучения на основе внедрения электронных курсов обучения персонала и улучшить условия труда сотрудников, не требующих значительных материальных затрат.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ: принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. (с изменениями и дополнениями).
2. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02.12.1990 г. № 395-1 (с изменениями и дополнениями).
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
4. Арутюнова А.А. Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства в условиях современной рыночной экономики. - Уфа, 2015. - С. 14-15.
5. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
6. Ахметова М.К. Социальное обучение: изменяющийся подход к обучению на рабочем месте // Инновации в образовании. - 2016. - № 2. - С. 17-26.
7. Бажин А. Удовлетворенность трудом как элемент кадровой политики организации / А.Бажин // Управление развитием персонала. – 2015. - №1. – С.42-47.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю.Базаров. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
9. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
10. Балганова Е.В. Инновационные подходы к профессиональному обучению менеджеров по персоналу. Челябинск, 2015. - С. 94-100.
11. Белоглазова Г.Н. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка // Г.Н.Белоглазова, Л.П.Кроливецкая. – М.: Юрайт, 2015. – 546 с.
12. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.
13. Вешкин Ю.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка / Ю.Г.Вешкин, Г.Л.Авагян. – М: Магистр, 2014. – 432 с.
14. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии: учебное пособие. - М.: Экономика, 2018. 395 с.
15. Глухенькая Н.М. Обучение персонала: исследование принципов и методов // Профессиональное образование. Столица. - 2015. - № 1. - С. 42-44.
16. Долженко Р.А. Возможности организации и использования краудсорсинговых проектов в коммерческом банке / Р.А.Долженко // Вестник Томского государственного университета. – 2014. - №379. – С.154-159.
17. Ильясов, С.М. Актуальные вопросы повышения квалификации банковского персонала // Деньги и кредит. – 2012. – № 4.
18. Илюхина Л.А. Совершенствование процедуры определения потребности в обучении персонала // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. - 2015. - № 1. - С. 30-36.
19. Кабанова Е.Е., Зубкова Н.В. Культура как одна из важнейших составляющих общества. В сборнике: Сборник научных трудов кафедры государственного, муниципального управления и социальной инженерии Москва, 2015. С. 106-110.
20. Казанцева Е. Особенности кадровой политики при работе с представителями разных поколений / Е.Казанцева // Управление человеческим потенциалом. – 2014. - №3. – С.12-18.
21. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я.Кибанов, Л.В.Ивановская. – М.: Проспект, 2014. – 60 с.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
23. Кондратьев Э.В. Концепция и механизмы развития управленческого персонала предприятия: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: дис. доктора экономических наук / Пенз. гос. ун-т архитектуры и стр-ва. Пенза, 2012. 407 с.
24. Куатпекова А.К. Планирование, обучение и развитие персонала // Молодой ученый. - 2016. - № 1. - С. 389-392.
25. Куликова Е.А. Эффективное внутрифирменное обучение − основа профессионального развития персонала // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 1 (57). - С. 716-722.
26. Лаврушин О.И. Банковский менеджмент / О.И.Лаврушин. – М.: КноРус, 2016. – 554 с.
27. Ловягин, А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. // Управление персоналом. 2011. – № 4.
28. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В.Маслов // Организационная психология. – 2015. – Т.5. - №1. – С.75-90.
29. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев. – М.: Дашков и Ко, 2015 – 344 с.
30. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании // Дельта науки. - 2015. - № 2 (2). - С. 10-16.
31. Нестерова О.В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - Т. 7. - № 2 (27). - С. 53.
32. Новикова М.М. Непрерывное обучение как фактор повышения конкурентоспособности персонала предприятия. В сборнике: Цивилизация знаний: российские реалии Труды Шестнадцатой Международной научной конференции. - 2015. - С. 230-233.
33. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г.Одегов, М.Г.Лабаджян. – М.: Юрайт, 2016. – 446 с.
34. Просвиркина Е.Ю. Влияние управления человеческими ресурсами на результаты деятельности банков на российском рынке: диссерт. на соиск. уч. степени канд.эконом. наук. – 08.00.05. – Москва: НИУ «Высшая школа экономики», 2015. – 191 с.
35. Рыбаков И. Экономическая целесообразность внедрения корпоративных программ по управлению уровнем здоровья работников / И.Рыбаков // Управление развитием персонала. – 2015 г. - №4. – С.24-32.
36. Секерин В.Д. Банковский менеджмент / В.Д.Секерин, С.С.Голубев. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.
37. Судакова Е. С. Управление развитием трудового потенциала персонала финансовых организаций: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: диссертация кандидата экономических наук / Государствен-ный университет управления. М., 2015. 220 с.
38. Тебекин А.В. Управление персоналом / А.В.Тебекин. – М.: Юрайт, 2015. – 182 с.
39. Форсиф, П. Развитие и обучение персонала. / П. Форсиф– СПб.: ИД Нева, 2016. – 314 с.
40. Ходырева Е.В. Современный взгляд на обучение персонала: компетентностный подход. В сборнике: Современные проблемы экономики и менеджмента. Материалы международной научно-практической конференции. 2015. - С. 273-276.
41. Официальный сайт ПАО Сбербанк. – URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports.
42. Горьков С.Н. Новые технологии в работе с персоналом в ПАО Сбербанк / С.Н.Горьков [Электронный ресурс]. – URL.: http://www.myshared.ru/slide/241506/
43. Краудсорсинг в Сбербанке [Электронный ресурс] / Официальный сайт ПАО Сбербанк. – URL: http://ocenka.sberbank21.ru/cooperation
44. Стратегия развития Сбербанка на период 2014 – 2018 гг. [Электронный ресурс] / Официальный сайт ПАО Сбербанк. – URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018//

---