Файл: Организационная психология.pdf

- коллективное принятие решений (краудсорсинг);

- выявление талантов; - онлайн работа с информацией;

- ускорение процесса разработки и внедрения инноваций;

- уточнение и интеграций целей сотрудников и организации;

- снижение материальных и временных затрат на коммуникации.

Многие российские компании начинают применять социальные сети в целях повышения эффективности совместной работы персонала (напр., «Энвижн Групп», «Лето Банк», «Почта России», «МТС» - сеть «МТС Лайф 2», Сбис «Тензор» и т.д.)

Современными средствами проведения презентаций, совещаний, семинаров в режиме реального времени являются онлайн-семинары, веб-конференции, вебинары, онлайн-тренинги. Вебинар (веб-семинар, webinar) - это онлайн мероприятие, на котором один или несколько спикеров проводят презентации, тренинги, совещания для группы от нескольких до нескольких тысяч участников в Интернет или бкорпоративной сети. [39. С.183].

Данная технология позволяет проводить видеоконференции, демонстрации презентаций, телеконференции, чаты, и документов, онлайн- опросы, сейлс-митинги с участием любого количества слушателей и спикеров из любой точки мира. Многие организации в целях экономии средств и оптимизации процесса переподготовки кадров для молодых сотрудников используют игровые технологии обучения.

В компании MITRE Corporation претенденты проходят 3D-игру «Почетная работа»; в компании Renault игра обучает стандартам обслуживания в автосервисе; сеть отелей Hilton использует виртуальный тренажер по обслуживанию гостей; компания British Gas использует обучающий курс эффективных коммуникаций и диагностики неисправностей для инженеров службы сервиса. Результаты достижений в обучающих играх зачастую влияют на вознаграждения сотрудника.

Руководители российских компаний пока недостаточно внимания уделяют вопросам использования методов и технологий электронного обучения. В основном электронное обучение пока реализуется в форме дистанционного образования. К трудностям внедрения методов электронного обучения в процесс развития персонала можно отнести: непонимание руководителями роли современных форм получения знаний, проблемы технической оснащенности, отсутствие достаточного финансирования, нехватка профессиональных тренеров, модераторов, фасилитаторов и других специалистов в области разработки электронного контента и реализации e-learning, низкая мотивация сотрудников на самообразование, трудности оценки эффективности неформального обучения [40. С.275]..

---

Результатом внедрения cовременных технологий обучения и развития персонала являются: повышение производительности и качества труда, рост мотивации сотрудников, сокращение расходов на персонал, повышение удовлетворенности от работы, реализация творческого и профессионального потенциала сотрудников. В конечном итоге, использование современных форм обучения способствует достижению устойчивых конкурентных позиций организации на рынке и открывает новые возможности для непрерывного развития персонала.

2 Анализ персонала и принципов его обучения в ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Общая характеристика ПАО «СБЕРБАНК»

Сбербанк работает на российском рынке уже 176 лет — дольше любого другого банка. Вместе со страной мы переживаем все этапы развития нашего государства, а наш бренд — символ стабильности и надежности для граждан. Клиенты ассоциируют Сбербанк с надежностью и социальной ориентированностью, а также все больше — с инновациями и технологическим лидерством.

Клиентами банка во всем мире являются более 140 млн человек и около 2 млн юридических лиц. За период 2014-2017 гг. нам удалось увеличить базу наших активных розничных клиентов в России на 7,5 млн человек, а количество клиентов — юридических лиц за тот же период выросло более чем на 195 тысяч. Сбербанк обладает уникальной физической инфраструктурой: 14 тыс. отделений и 77 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране. У нас функционируют современные каналы удаленного обслуживания клиентов: интернет-и мобильный банк, контактный центр, уникальный CMC-банк. Решением для частных клиентов, «Сбербанк Онлайн», ежемесячно пользуются более 46 млн человек, а онлайн-банком для юридических лиц — «Сбербанк Бизнес Онлайн» — более 1,5 млн клиентов.

В последние годы Сбербанк находится в авангарде технологических и инновационных изменений в стране. Мы успешно трансформируем собственную технологическую платформу и создаем крупнейшую промышленную ИТ-систему на базе самых современных технологий. Помимо этого, мы активно развиваем инновационные технологии, такие как искусственный интеллект, машинное обучение, блокчейн, робототехнику и другие. На базе Сбербанка не просто внедряют новые технологии в бизнес-процессы, но также инвестируют в их развитие и популяризацию в масштабах государства [41].

---

Управленческая команда Сбербанка обладает всеми навыками современных менеджеров не только с точки зрения классических управленческих практик, но и с точки зрения понимания и знания инновационных технологий. За годы реализации стратегии Сбербанк обеспечил стабильно высокий доход и эффективность, перевыполнив цели Стратегии на 2014-2018 гг.:

В 2016 году на долю Сбербанка приходилось около 70% прибыли всей банковской системы РФ.

Цель по отношению операционных расходов к операционным доходам до резервов была перевыполнена (показатель снизился до -40%). По данному показателю Сбербанк является одним из ведущих банков как на российском, так и на мировом рынке.

Рентабельность собственного капитала по итогам 2016 года составила более 20% (Сбербанк вошел в топ-5 мировых банков по версии The Banker no ROE). Темп роста активов за эти годы существенно превысил средний по рынку, при этом нам удалось сохранить высокое качество нашего портфеля. [41]

Несмотря на кризисную ситуацию, Сбербанк демонстрировал средний годовой прирост кредитования физических лиц, значительно превысивший средний уровень на российском рынке.

Главными конкурентными преимуществами Сбербанка являются:

- участие государства в его уставном капитале;

- широчайший спектр предоставляемых продуктов и услуг;

- использование инновационных технологий;

- длительная история развития, известность бренда и высокая деловая репутация;

- огромные финансовые возможности, стабильная ресурсная и клиентская базы;

- эффективность финансового менеджмента.

Органы управления и структура сети подразделений Банка представлена на рис. 3.

Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет

Правление Банка

Председатель Правления

Ревизионная

комиссия

Головной офис

Корпоративный

секретарь

Департамент внутреннего аудита

Департамент финансового контроля и комплаенс

Комитет по аудиту

Управления, департаменты, отделы и др. подразделения

Территориальные управления

ВСП:

Дополнительные офисы

Операционные офисы

Операционные кассы вне кассового узла

Передвижные пункты кассовых операций

Представительства

Филиалы

Рисунок 4 - Органы управления и структура филиальной сети ПАО

«Сбербанк России» [41]

Как показано на рис. 4, органами управления Банка являются:

---

- Общее собрание акционеров (высший руководящий орган Сбербанка России, принимающий решений по основным вопросам деятельности Банка);

- Наблюдательный совет, состоящий из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора;

- Правление (коллегиальный исполнительный орган);

- Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) [1]. Также в системе корпоративного управления функционируют Комитет по аудиту и Департамент внутреннего аудита, Департамент финансового контроля и комплаенс.

Комитет по аудиту на регулярной основе исследует консолидированную отчетность Банка по МСФО, проводит ежеквартальный мониторинг финансовых результатов, а также осуществляет ряд других функций, связанных с проверкой различных сторон деятельности Банка. Функции корпоративного секретаря заключаются в обеспечении всех правил корпоративного управления уполномоченными органами и сотрудниками Банка.

Для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью избирается Ревизионная комиссия. Целью работы Департамента внутреннего аудита является содействие органам управления в обеспечении эффективности финансово-хозяйственной деятельности Банка.

Все высшие органы управления Банком, а также ревизионная комиссия, главный бухгалтер и его заместители, руководители филиалов и ВСП, специально назначенные ответственные сотрудники в совокупности составляют систему органов внутреннего контроля. Департамент финансового контроля и комплаенс осуществляет функции службы внутреннего контроля (обеспечение эффективной работе при соблюдении установленных уровней риска).

Общее собрание акционеров утверждает внешнего аудитора, который проводит обязательные аудиторские проверки Банка.

Таким образом, в Банке реализуется современная концепция корпоративного управления, основанная на требованиях законодательства РФ и гарантирующая всем акционерам равные права и возможности в управлении Банком.

Как показывает рис. 4, для координации деятельности подразделений сети Банка используется четырехуровневая система управления [41]:

- 1-й уровень – головной офис;

- 2-й уровень – территориальные управления;

- 3-й уровень – филиалы;

- 4-й уровень – внутренние структурные подразделения и т.д.

В целях оказания содействия наблюдательному совету при решении вопросов в области назначений и вознаграждений членов органов управления, корпоративного секретаря и ревизионной комиссии в Банке создан комитет по кадрам и вознаграждениям (рисунок 5). Комитет по кадрам и вознаграждениям формируется из членов наблюдательного совета Банка, обладающих профессиональным опытом и знаниями по направлениям деятельности комитета. О реализации выполняемых функций комитет по кадрам и вознаграждениям представляет наблюдательному совету ежегодный отчет.

---

Основной целью Комитета по кадрам и вознаграждениям является содействие привлечению к управлению Банком квалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы.

Основными задачами Комитета по кадрам и вознаграждениям являются усиление кадрового состава и повышение эффективности работы Наблюдательного совета, подготовка предложений по формированию эффективной системы вознаграждения членов Наблюдательного совета, исполнительных органов Банка и иных работников Банка.

При Правлении Банка создан Комитет по вопросам управления персоналом, который обеспечивает реализацию Стратегии развития банка в части управления персоналом. Свою работу Комитет по вопросам управления персоналом проводит в тесном взаимодействии с другими структурными подразделениями Сбербанка.

Рисунок 5 - Система корпоративного управления ПАО «Сбербанк России» [41]

Основными задачами Комитета по вопросам управления персоналом являются:

1. кадровое обеспечение деятельности банка;
2. соблюдение трудового законодательства;
3. участие в подборе и расстановке персонала;
4. организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений банка по кадровым вопросам;
5. совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий;
6. участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений;
7. обеспечение укомплектования банка работниками требуемых должностей, специальностей и квалификации;
8. ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства;
9. оценка персонала, организация обучения и повышения квалификации кадров, разработка и проведении мотивационных мероприятий. [41]

Вывод: в ПАО «Сбербанк» уделяют внимание вопросам развития персонала, полагая, что кадровый состав имеет решающее значение в успешности компании.

2.2 Анализ персонала организации и системы его обучения

Все работники в ПАО «Сбербанк России» делятся по категориям: руководители, специалисты, младшие специалисты, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП) и операционно-кассовые работники (рис. 6).

---