Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие и функции мотивации персонала).pdf

Довольно большое число предпринимателей и владельцев малых предприятий считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратные и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор [9, c.98].

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации [10, c. 17].

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что особенность стимулирования и мотивации в малом бизнесе четко прослеживается, самой главной чертой управления персоналом является тесное взаимодействие руководителя и персонала организации. Руководителю необходимо быть грамотным лидером, профессионалом в своем деле.

2.2. Проблемы снижения мотивации персонала в малом бизнесе

Мотивация является одной из важнейших функций управления, а в настоящее время еще и значимым инструментом экономического развития бизнеса. С развитием рыночных отношений и усилением конкуренции между организациями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников, становится ясно, что хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия [11, c. 65].

Осознавая всю значимость урегулирования вопросов мотивации, менеджеры по персоналу в последнее время сбились с ног в поисках новых эффективных схем стимулирования сотрудников. Однако не для всех менеджеров такая задача поддается решению. Зачастую встречаются случаи, когда мотивация персонала не работает вообще, либо работает не так, как нужно компании. В результате чего труд работников не отличается достаточной эффективностью, а сам персонал лишен лояльности и инициативности [31, c. 1].

Экспертами, занимающимися проблемами данного рода, был установлен ряд фундаментальных причин, а так же причин более прикладного характера, которые позволяют разобраться в сущности основных ошибок управленцев, касающихся вопросов мотивирования работников. Так, к истокам недостаточной мотивации относят:

• отсутствие системного подхода к мотивации персонала;
• использование исключительно инструментов материальной мотивации;
• отсутствие анализа ситуации и прогнозирования;
• чрезмерный уклон на коллективные подходы, команды и прочее;
• слабую связь или ее отсутствие между вознаграждениями и результатами;
• направление всей системы мотивации в сторону наказаний;
• непрозрачность, субъективность и непонятность системы для самих работников; − отношение к персоналу как к противоборствующей стороне;
• слишком быструю смену «правил игры» и др. [4, с. 18].

Одной из важнейших составляющих мотивационного процесса является нематериальная мотивация – она, наряду с материальной, является одним из видов мотивации по способу воздействия.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. В качестве таких поощрений менеджерами наиболее часто используется обучение, консультации, членство в клубах, лечение, медицинское страхование, отгулы, доски почета, публичная похвала, организация спортивных мероприятий и др. [11, c. 89].

Для Российского малого бизнеса проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов [30, c. 45].

Каждая компания создает свою программу нематериальной мотивации исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры. Эксперты установили, что результативность программы будет определенно выше, если при разработке менеджеры будут основываться на следующих правилах:

1. Мотивационная программа должна решать тактические задачи бизнеса при ориентации на стратегию компании. Так используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач компании. Например, если нужно стимулировать сотрудников на выполнение и перевыполнение плана, проявление инициативы, эффективна будет организация соревнований, конкурсов между подразделениями; создание рабочих групп для реализации новых проектов; налаживание эффективной обратной связи; обучение в виде деловых игр, решение практических кейсов и т. д. [2, с. 67].

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников. Часто упор делается лишь на производственных и коммерческих подразделениях, которые приносят прибыль. Однако для бухгалтеров, секретарей и других сотрудников офиса так же необходимо предусматривать нематериальные стимулы. Это могут быть не специальные мотивационные программы, как для специалистов по продажам, а просто признание результатов труда, похвала и пр. [7, с. 76].

3. Мотивация должна учитывать этап развития компании, а так же состояние в отрасли в целом [18, с. 52].

4. Выбор мотиваторов должен быть обоснованным. Необходимо собирать информацию об истинных потребностях сотрудников. Если потребности сотрудников многообразны, целесообразно использование так называемого «принципа адресности», который подразумевает индивидуальный подбор мотиваторов для конкретного специалиста.

5. Мотивационная программа должна быть непрерывной, постоянной, при этом каждый раз содержать в себе так называемый «эффект новизны». Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы.

Необходимо отметить, что демотивация (снижении мотивации) не однозначна с точки зрения момента возникновения и причин ее порождающих. В частности, основа демотивации может быть заложена в период адаптации нового сотрудника к незнакомому месту работы, но наряду с этим признаки демотивационного поведения могут возникнуть и при прошествии достаточно длительного времени работы в компании.

Отдельные авторы выделяют две основные причины демотивации: материальная неудовлетворенность и психологический дискомфорт. При этом предпосылками снижения мотивации могут стать следующие факторы [8, c. 31]:

• нарушение негласных договоренностей между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т.д.);
• отсутствие применения каких-либо профессиональных навыков сотрудника, которые им самим высоко оценены;
• игнорирование идей и инициативы работника;
• отсутствие у сотрудника чувства причастности к компании;
• дефицит чувства достижения поставленных целей, а также видимых результатов, личного и профессионального роста;
• недостаточность признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Вместе с тем, одним из немаловажных факторов, способствующих снижению мотивации, может стать сама система мотивирования персонала. При этом данная ситуация, как правило, складывается в следующих случаях:

• отсутствует системный подход к мотивации персонала;
• система мотивации состоит только из материальных стимулов в виде заработной платы, а работником движет исключительно опасение ее потерять;
• нововведения в сфере мотивации, не сопровождающиеся изложением, донесением до персонала ожидаемых от него результатов;
• система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.

Поэтому, в целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна внимательно контролироваться руководством и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации [12, c. 135].

Мотивация – явление динамичное. Удовлетворяя или игнорируя долгое время те или иные потребности своих работников, со временем, менеджер сталкивается с ситуацией, когда на смену одним приходят другие, а прежние становятся неактуальными. При этом, квалифицированному специалисту необходимо помнить, что поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию [14, c. 43].

Виды и формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в компании, необходимо постоянно развивать и совершенствовать. С давних времен хорошо известно: людей следует побуждать к определенным действиям для достижения нужного результата. Только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело.

Итак, в современных компаниях малого бизнеса одной из основных причин снижения мотивации является неэффективная система оплаты труда (материальная мотивация), которая проявляется в заниженной величине поощрения сотрудника по сравнению с уровнем его вклада в общий результат, а также при наличии на этом фоне высоких вознаграждений других сотрудников, которые не оказали существенного влияния на достижение высоких результатов.

Стоит отметить, что иногда при грамотно выстроенной системе мотивации явление демотивации также имеет место быть. Не стоит забывать, что немаловажное влияние на работника оказывает организационная структура компании. Кроме того, причиной снижения мотивации является не выстроенная нематериальная система поощрения на предприятии.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТОУМАРКЕТ»

3.1. Краткая характеристика ООО «Стоунмаркет»

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «СТОУНМАРКЕТ», ООО «СТОУНМАРКЕТ»

Регион: Ханты-Мансийский автономный округ – ЮГРА, г. Сургут

Адрес: 236011, г. Сургут, ул. Студенческая, 75

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН): 1063906141342

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 3907054589

Код ОКПО (Росстат): 95716020

Код ОКАТО: 27401373000

Вид собственности: Частная собственность

Организационно-правовая форма (ОПФ): Общества с ограниченной ответственностью

Вид организации по классификации ОКОГУ: Организации, учрежденные юридическими лицами или юридическими лицами и гражданами

Дата регистрации компании: 18 августа 2006 года

Регистратор: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы по г. Сургуту

История компании «Стоунмаркет» началась гораздо раньше, чем открылись первые магазины. Еще в начале 90-х годов XX века была создана компания, которая специализировалась на оптовых поставках электроники, а в дальнейшем и продуктов питания в Сургуте. Постепенно компании удалось создать одну из лучших дистрибутивных систем по оптовой коммерции в регионе.

Смысл существования компании «Стоунмаркет» – это Потребитель. Основной задачей является индивидуальный подход к каждому покупателю, высококлассное удовлетворение его потребностей. Доверие покупателей и долгосрочное сотрудничество с ними – высшая награда за работу компании.

Компания «Стоунмаркет» стремительно развивается. В магазинах «Стоунмаркет», на складах, в центральном офисе компании – в Сургуте, городах ХМАО –ЮГРЫ трудится огромный коллектив. Сегодня в ХМАО –ЮГРЕ «Стоунмаркет» является одной из крупнейших розничных компаний.

Максимальное удовлетворение потребностей наших покупателей за счет высокого профессионализма сотрудников, использования современных технологий, продуманной ценовой и ассортиментной политики

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.1.

Генеральный директор осуществляет руководство ООО «Стоунмаркет». Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет приём и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Ему подчиняются: директор магазина, главный бухгалтер, старший менеджер, начальник отдела снабжения.