Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие и функции мотивации персонала).pdf

22,41% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции. [16, c. 14].

В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника. Неудовлетворенных всего -5,17%, 8.18,97% неудовлетворенны характером работы и ростом своего профессионализма. В данном случае, вероятно, влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием своего труда.

Оценивая вышеизложенное, делаем вывод о том, что персонал ООО «Стоунмаркет» социально защищен законодательством и нормативно - правовыми документами, разрабатываемыми предприятием самостоятельно. Такие определенные, устойчивые, сбалансированные условия работы позволяют работникам нашего предприятия оценивать свою роль (в профессиональном плане) в коллективном труде. Имеются возможности и мотивация повышения своего квалификационного уровня, становления карьеры.

В таблице 3.1 представлены результаты управленческого обследования функции мотивации в ООО «Стоунмаркет». Сформирован перечень сильных и слабых сторон. Отмечены возможности, которые можно использовать для совершенствования и усиления механизма мотивации.

Из представленного перечня сильных и слабых сторон функционирования ООО «Стоунмаркет» на усиление мотивации влияют следующие факторы, понятная четкая политика руководства, высокий организационно - технический уровень выполняемых работ, регламентация ограничительных рамок, стабильность отрасли, прозрачность в оплате труда рабочих.

Таблица 3.1 - Управленческое обследование функции мотивации персонала в ООО «Стоунмаркет» (SWOT – анализ)

По теории ожидания и теории справедливости уравнение мотивации (Формула 2):

М= (3 - Р)(Р - В)* Валентность (2)

где М - мотивация;

3 - затраты труда;

Р - результаты труда;

В - вознаграждение за результаты работы.

Однако имеющиеся слабости в деятельности анализируемого предприятия отражаются на мотивации сотрудников, а именно:

- отсутствие ориентации на всеобщность измерения результатов труда;

- не ежемесячная оценка результатов труда всего коллектива;

- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не использует все внутренние ресурсы работников;

- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении своего статуса;

- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;

- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы;

- не используются внешние источники при подборе новых работников, что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;

- не сформирована мотивационная структура человека в каждом структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком;

- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию: усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;

- не разработан аспект теории мотивации о соотношении «внутренней мотивации к «внешней мотивации» [7, c. 6].

При хорошо организованной «внешней мотивации» (оплата за работы, распоряжения, правила и т.д.) «внутренняя мотивация» не берется во внимание руководителей. А ведь «внутренняя мотивация» порождает те мотивы, когда человек сталкивается с задачей, поставленной менеджером. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как способности работника, правильное понимание или выполняемой задачи, удачливость, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.д. [24, c. 58].

Таким образом, в любом хозяйствующем субъекте системы мотивации должна предусматривать и ориентацию на конечные результаты работы всего коллектива и отдельного работника.

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива в ООО «Стоунмаркет», на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно, увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего ООО «Стоунмаркет».

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ОООО «Стоунмаркет»

Анализ и изучение система мотивации персонала ООО «Стоунмаркет» показали, мотивация труда, в рыночных условиях хозяйствование приобретает первостепенное значение и требует от руководителей предприятия пристального внимания, так как основным мотивом к определенным как позитивным, так и негативным действиям человека служат его потребности [26, c. 90].

Методы и способы мотивации труда очень широк, и их знание дает возможность руководству ООО «Стоунмаркет» найти верный способ мотивации труда своего персонала, которые будут способствовать повышению эффективности труда, а также способствовать удовлетворению потребностей персонала. В системе эффективности управление персоналом центрально звено должно занимать система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, так как именно данная система является надежной основой управления предприятиям, а также способствует повышению трудовой отдачи всего персонала, и является экономической базой высокой эффективности производства [28, c. 72]..

На основе анонимного анкетирования и с помощью метода самооценки было выявлено, что работники предприятия удовлетворены системой мотивации и стимулирования, которая действует на предприятия. Сотрудниками ООО «Стоунмаркет» был отмечен тот факт, что даже при оставшемся без изменения уровне заработной платы, они не рассматривают возможность поиска нового места работы.

Из этого мы может сделать вывод, что руководством ООО «Стоунмаркет» успешно решают существующие проблемы мотивации и оплаты труда персонала, об этом также свидетельствуют высокопрофессиональный, стабильный, достаточно мотивированный и организованный персонал предприятия, также высокий уровень заработной платы и рентабельность деятельности предприятия.

Однако, анализ системы мотивации труда управленческого персонала в ООО «Стоунмаркет» дают возможность предложить направления совершенствования системы мотивации труда персонала, так как стимулы влияния на трудовую деятельность разнообразны, основная из которых – это заработная плата, а систему мотивации и стимулирования необходимо постоянно развивать.

По нашему мнению, повышение заработной планы необходимо осуществлять в соответствии с ростом объёмов производства и реализации продукции.

Совершенствование состава заработной платы персонала нужно с помощью увеличения доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам не менее 60% в ее составе, а также способствовать расширению применения повременной формы оплаты труда, как наиболее удобной и простой.

В связи с использованием контрактной системы оплаты труда предлагается установить, что основной формой оплаты труда руководителей, специалистов должна быть контрактная система, в связи с чем, в ней должны быть определены принципы и порядок оплаты труда управленческих работников, установлена прямая зависимость величины оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

Тарифные оклады управленческому персоналу необходимо устанавливать в зависимости от чистой прибыли предприятия за отчетный год. Например, при увеличение чистого дохода предприятия, повысить тарифные ставки персоналу на 10-15% от суммы увеличения чистой прибыли.

Необходимо также предусматривать дополнительные методы и способы мотивирования персонала, при заключении контракта с ними, в том числе и дополнительный отпуск с сохранением оклада и возможностью повышения действующего оклада.

Целесообразным было бы введение и совершенствование системы предоставления внутрифирменных льгот, которое может быть направлено на предоставление займов и кредитов персоналу, например, на приобретения квартир сроком на 15-20 лет, что даст дополнительную возможность удержания квалифицированного персонала на предприятии [29, c. 7].

Дополнительным способом мотивации к трудовой деятельности может быть страхование персонала за счет предприятия, а также выплата больничных листов сверх установленного уровня.

В случае проявления активности сотрудников их можно стимулировать дополнительными премиями за «творческие» предложения, которые в случае реализации смогут обеспечить высокие темпы развития предприятия и эффективность трудовой деятельности. В данном случае кроме, денежной премии можно использовать и премию, которая бы выдавать продукцией, которая выпускается предприятием [11, c. 43].

Кроме методов мотивации, которые были перечислены выше моно для мотивации персонала ООО «Стоунмаркет» использовать и такие способы так:

Оплата проезда в транспорте к месту работы, возможно частичная или полная;

Возможность предоставление путевок для отдыха для персонала и членов их семей;

организацию отдыха персонала. В данном случае это может быть выезд на природу в праздничные и выходные дни с семьями, организация разнообразных экскурсионных и познавательных поездок;

улучшение условий труда, возможно с помощью улучшения технической оснащённости рабочего места.

Кроме того, предлагается осуществлять планирование карьеры управленческих работников, а в качестве совершенствования системы мотивации их труда предлагается расширить их обязанности, повысить личную ответственность и заинтересованность [24, c. 98].

Описана система оценки работы персонала и мотивации по двум параметрам - стратегическая компетентность (качественные цели) и вклад в реализацию целей (количественные цели) - через свою сложность может быть реализована только для руководящих работников первого и второго иерархических уровней управления ООО «Стоунмаркет». Применение ее для специалистов и рядовых сотрудников, а также как инструмента управления бизнесом при отсутствии специальных систем автоматизации не представляется возможным. Причины две: огромное количество информации, которая должна быть обработана, и сложность согласования индивидуальных целей с целями бизнеса [27, c. 54].

Существует много подходов к оценке персонала. Остановимся на одном из подходов, в котором используется данная методология - Balanced Scorecard, реализованная в рассмотренном проекте.

Понятие "компетентность" означает реальные знания и навыки персонала, а также его потребность повышать эти показатели для решения поставленных задач. Компетентность может быть определена в результате ответа на вопрос: "Как сотрудник достигает результатов?". Поскольку компетенции отличают компанию от любой другой организации, и является основанием для его успешной деятельности, были установлены по 5-6 показателей необходимой компетенции для управленцев разных иерархических уровней. Оценка показателей компетенции происходит по определенным критериям. Так, при оценке такого показателя, как "отождествление с компанией", учитывались принятие и поддержка работником ценностей компании, приемлемость его позиции для внутренних и внешних клиентов, содействие здоровым рабочим взаимоотношениям [30, c. 19].