Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2, где Ч_н – численность персонала на начало года; Ч_к – численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2016 г. = (6542 + 6658) / 2 = 6600; среднесписочная численность персонала в 2017 г. = (6658 + 6783) / 2 = 6720.

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2017 году.

1.Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: К_пр = 254/6720 = 0,04. Это говорит о не высокой степени приема персонала в организацию.

2.Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: К_в = 129/6720 = 0,02. Показывает не высокий показатель увольнения сотрудников в организации.

3.Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: К_тк = 2055/6720 = 0,3. Низкая текучесть кадров в организации.

4.Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: К_п = 6658/6720 = 0,9. показывает постоянство кадрового состава в организации.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструк­ции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, зани­мающего данное рабочее место. В современных компаниях должностная инструкция, как правило, подготавливается отделом человеческих ресур­сов совместно с руководителем подразделения, в котором существует ва­кантная должность.

Специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руко­водитель - требований к конкретному рабочему месту.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист дол­жен определить насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, не­знакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облег­чит процесс побора кандидатов, многие организации создают документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать со­трудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руко­водителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции. Она представляет собой набор квалифика­ционных характеристик (общее образование, специальной образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьюте­ром и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, зани­мающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие спо­собностей выполнить определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Ис­пользование квалификационной карты дает также возможность структу­рированной оценки кандидатов и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне лично­стные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволя­ет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального кон­сультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшими дополнениями карты являются описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется так ­же, как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов приступает к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточного представительского списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями в данном этапе вы­ступают бюджет.

Для привлечения кандидатов организация используется ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, что представлено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. - Методы привлечения персонала

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в собственной организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, а также обращения к руко­водителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристика­ми.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитете руководства в глазах сотрудников. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организа­ции возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди кото­рых может не оказаться необходимых людей.

2.Объявления в средствах массовой информации. Основное пре­имущество данного метода подбора кандидатам - широкий охват населе­ния при относительно низких первоначальных издержках. Объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми ха­рактеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратить­ся в трудоемкое длительное мероприятие. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансо­вых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потен­циальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профес­сионализма и значительно облегчает последующий отбор.

3.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обраться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представите­лями. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудни­ки не являются профессиональными в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграж­дении и других условий работы, часто не объективны в отношении по­тенциала близких им людей.

4.Частные агентства по побору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработанной платы - 30-50%. Част­ные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные воз­­можности их работы в организации. Этот метод является очень результа­тивным для привлечения молодых специалистов.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинст­ва современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском ра­боты для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральное бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - воз­раст, образование, квалификация, профессиональный опыт. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Исполь­зование государственных агентств дает возможность провести сфокуси­рованный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако дан­ный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном опре­деленные категории населения.

7. Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно важное средство подбора кандидатов. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта ответа. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических мест­ностях.

Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети. Поэтому, пользуясь исключительно Интернет, компания может оставить вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченны­ми возможностями оценки потенциала кандидата при использовании ис­ключительно электронной коммуникации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволя­ет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует од­ного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использо­вать их в зависимости от конкретной задачи.

2.2. Анализ структуры акционерного управления ОАО «КБП»

Органами управления ОАО «КБП» являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий);

- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Компетенция общего собрания акционеров ОАО «КБП»

В компетенцию общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:

1) внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции за исключением случаев, предусмотренных пп. 2 – 5 ст. 12 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

2) реорганизация общества;

3) ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4) избрание членов совета директоров общества и досрочное прекращение их полномочий;

5) избрание единоличного исполнительного органа общества;

6) досрочное прекращение полномочий единоличного исполнительного органа общества;

7) принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему);

8) принятие решения о досрочном прекращении полномочий управляющей организации или управляющего;

9) избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

10) утверждение аудитора общества;

11) избрание членов счетной комиссии;

12) досрочное прекращение полномочий членов счетной комиссии;

13) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

14) увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций;

15) увеличение уставного капитала общества путем размещения акций посредством закрытой подписки;

16) размещение эмиссионных ценных бумаг общества, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки;

17) увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки обыкновенных акций, составляющих более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

18) размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющие более 25 процентов ранее размещенных обыкновенных акций;

19) увеличение уставного капитала общества путем размещения посредством открытой подписки обыкновенных акций в количестве 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций, если советом директоров не было достигнуто единогласия по этому вопросу;