Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

1.3. Покомпонентная оценка

Суть инструмента заключается в разделении системы корпоративного управления компании на инфраструктурные элементы (рисунок 1.2). Совет директоров и менеджмент предприятия, выполняющие стратегическое планирование и надзор за соблюдением законодательных требований и надлежащим функционированием внутреннего аудита, управления рисками и внутреннего контроля, защищают интересы собственников предприятия подобно тому, как зонт защищает от дождя. Коммуникации между подразделениями и дочерними предприятиями, подотчетность, прозрачность бизнес-процессов и надлежащее раскрытие информации являются инструментами совета директоров и менеджмента при выполнении их ежедневных служебных обязанностей^[12].

┌────────────────────┬─────────────────┬────────────────┬─────────────────┐

│ Стратегия │ Совет директоров│ Менеджмент │ Надзор │

└────────────────────┴─────────────────┼────────────────┴─────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐│┌─────────────────────────────────┐

│ Структура управления и разделения │││ Структура собственности │

│ обязанностей │││ │

└─────────────────────────────────────┘│└─────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐│┌─────────────────────────────────┐

│ Внутренний и внешний аудит │││ Управление рисками │

└─────────────────────────────────────┘│└─────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐│┌─────────────────────────────────┐

│ Внутренний контроль │││ Соблюдение законодательных │

│ │││ требований │

└─────────────────────────────────────┘│└─────────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────┐

│ Собственники (акционеры) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1.2. - Наглядное представление принципа покомпонентной

оценки корпоративного управления

Покомпонентная оценка корпоративного управления позволяет сфокусироваться на реализации возможностей, стоящих перед предприятием. Каждый элемент инфраструктуры, представленный на рисунке 1.2, в ходе проведения оценки анализируется на соответствие лучшим практикам корпоративного управления. При проведении проверки и анализе компонентов и инфраструктуры корпоративного управления основной акцент сделан на проверку выполнения основной цели корпоративного управления - обеспечения интересов собственников или акционеров.

Оценка корпоративного управления осуществляется подразделением внутреннего аудита или внешним консультантом путем опроса или анкетирования членов совета директоров и руководства предприятия, анализа внутренних документов и существующих бизнес-процессов.

Таким образом, достоинством покомпонентной оценки корпоративного управления является возможность проведения оценки корпоративного управления как по каждому элементу системы, так и в целом, используя агрегированный рейтинг. При этом количество инфраструктурных компонентов может быть увеличено в случае необходимости.

К аудиту корпоративного управления не существует унифицированной методики, подходящей для всех без исключения организаций, поскольку не может существовать унифицированной методики по выстраиванию эффективных механизмов корпоративного управления.

Глава 2. Анализ особенностей системы управления в ОАО «КБП»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «КБП»

ОАО «КБП» – одна из ведущих проектно-конструкторских организаций оборонного комплекса России, в штате которой работает более 6 тыс. человек. История ОАО «КБП» начинается в 1927 г., со времени создания первой организации для проектирования и разработки стрелкового оружия – проектно-конструкторского бюро ручного оружия при Тульском оружейном заводе. В настоящее время ОАО «КБП» превратилось в мощный научно-производственный центр, создающий системы самого современного высокоточного оружия. Его коллективом разработано, освоено в серийном производстве и сдано на вооружение Российской армии более 130 образцов вооружения и военной техники. В настоящее время ОАО «КБП» ведет разработку высокоточного вооружения по следующим направлениям: противотанковые ракетные комплексы и штурмовое вооружение комплексы вооружения танков и легкобронированной техники, артиллерийские и ракетные комплексы управляемого вооружения, зенитные комплексы малой дальности, стрелково-пушечное вооружение и боеприпасы к нему, охотничье и спортивное оружие. Серьезное внимание уделяется на предприятии конверсионным программам. Здесь необходимо сказать о разработке лазерной медицинской техники, швейных машин, приводов для станков с программным управлением. Работы по столь большой номенклатуре возможны при выполнении ряда условий:

1. Наличие отработанных принципов проектирования.
2. Широкое использование вычислительной техники.
3. Развитой производственной и испытательной базы.
4. Высококвалифицированных кадров и системы их подготовки.

Организационная структура управления ОАО «КБП» является линейно-функциональной, что представлено в Приложениях 1-2.

Для подготовки высококвалифицированных специалистов на предприятии сформирована эффективная научная школа по системному проектированию наукоемких образцов новой техники. На базе учебного центра осуществляется внутрифирменная подготовка сотрудников предприятия и обучение студентов специальным дисциплинам.

Присоединение ЦКИБ СОО к КБП соответствует Указу Президента РФ от 27 апреля 1992г. №426 «О необходимых мерах по сохранению научно – технического потенциала Российской Федерации» и пункту 11 статьи 6 Федерального Закона РФ «Об обороне» от 31 мая 1995 г.№61-Ф-3 и направлено на безусловное выполнение задач, возложенных на отрасль. Исключение дублирования разработок и производства видов вооружения, стабилизацию экономического положения и сохранение кадрового состава предприятий, и увеличение рабочих мест в г. Туле, что отражено в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика численности работающих на предприятии

Для наглядности изобразим это на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. - Динамика численности работающих на предприятии ОАО «КБП»

Общая характеристика трудового потенциала ОАО «КБП» отражена в следующих данных:

Численность персонала 6783 человек;

• средний возраст: 40 лет;
• физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 40 лет, имеющие хорошее физическое здоровье;
• общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование;
• способность профессионального роста: наблюдается высокая обучаемость новым технологиям, отсюда высокая способность к профессиональному росту;
• отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;
• стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 10 лет, что, безусловно, является большим плюсом;
• семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Таким образом, анализ управления персоналом ОАО «КБП» целесообразно начать с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2013 г., что отражено в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность ОАО «КБП» трудовыми ресурсами в 2017 году

Как видно из таблицы, на предприятии преобладают рабочие.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОАО «КБП», т.е. распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы, что отражено в таблицах 2.3 – 2.5.

Таблица 2.3

Распределение персонала по возрасту в ОАО «КБП»

Рассмотрим распределение персонала по образованию, что представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Распределение персонала по образованию

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу, что представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Распределение персонала по трудовому стажу

Как видно из таблицы 2.5 основная масса персонала (65% в 2016 году и 64% в 2017 году) имеет стаж свыше 10 лет, что является положительной тенденцией для предприятия.

Рассмотрим структуру принятого и выбывшего персонала в ОАО «КБП» в 2017 году, что отражено в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Структура принятого и выбывшего персонала в течение 2017 года

Как видно из таблицы 2.6 части уволенных и принятых работников равномерно распределены по всем категориям персонала.

На предприятии небольшая текучесть кадров. Это связано с отсутствием мотивации к труду у персонала, низкими заработными платами рабочих и инженеров. Для характеристики движения рабочей силы ОАО «КБП» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей: