Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.pdf

ОАО «КБП» ведет разработку вооружения по следующим направлениям:

• противотанковые ракетные комплексы и штурмовое вооружение;
• комплексы вооружения легкобронированной техники и танков;
• артиллерийские комплексы управляемого вооружения;
• зенитные комплексы малой дальности;
• стрелково-пушечное вооружение и боеприпасы к нему;
• охотничье и спортивное оружие.

Управляющим директором ОАО «КБП» является Коноплёв Дмитрий Владимирович.

КБП является головным разработчиком при создании сложных образцов вооружения и координирует работу большого количества предприятий и организаций, включая институты Академии наук РФ и НИИ Министерства обороны, формирует идеологию и перспективы развития видов вооружения в государственном масштабе. ОАО «КБП» обладает мощной производственной базой, позволяющей серийно выпускать разрабатываемое вооружение.

КБП с 2008 г. входит в состав ГК «Ростехнологии», являясь одним из основных предприятий холдинга ОАО «НПО «Высокоточные комплексы». Главная деятельность холдинга — разработка и поставка финальных образцов высокоточного оружия, его запасных частей и комплектующих в интересах Вооруженных сил РФ и всех силовых структур, а также в рамках программ военно-технического сотрудничества с зарубежными странами.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы корпоративного управления ОАО «КБП»

3.1. Существующие угрозы безопасности корпоративного управления: зарубежный и российский опыт

Современная Россия являет собой картину структурированной собственности, причем собственности концентрированной и управляемой. Выросшая из приватизации начала 1990-х годов и рейдерских переделов на рубеже XX и XXI веков, эта собственность оказалась преимущественно в частных руках - в руках жестких и умелых управленцев, которые появились в экстремальных условиях "дикого" капитализма и обладают недюжинными навыками риск-менеджмента.

Российский бизнес (или, если быть точнее, верхушка российского бизнеса - те 20% компаний, которые создают 80% национального богатства) на сегодня представляет собой набор непересекающихся (не связанных взаимным участием, как, например, в Западной Европе, и открыто конкурентных), вертикально интегрированных, единоначальных бизнес-структур.

Акционерное общество как правило скрывает монопольного собственника, топ-менеджера и бенефициара в одном лице.

Однако тенденции последних лет говорят нам об обратном. При сохранении преобладающего контроля со стороны одного участника моноструктуры трансформируются, происходит диффузия акционерного капитала. Объективных причин здесь несколько:

- повышение капитализации российского рынка позволяет реализовать значительную прибыль, размещая на международных биржах те или иные ценные бумаги и привлекая иностранный капитал в форме акционерного участия;

- рост активности государства в экономической сфере внушил многим российским лидерам бизнеса идею о привлечении стратегических западных партнеров в качестве своеобразной страховки от политических рисков;

- исчерпание возможностей банковских кредитов вызвало тренд к появлению своего рода "народных акционерных обществ", привлекающих средства населения в обмен на свои акции.

Еще одно широко отмеченное в специальной литературе явление - это происходящее в России в нынешнем веке формирование касты профессиональных топ-менеджеров и разделение функций собственника и оперативного распорядителя.

Результатом описанных процессов становится ситуация, когда лицо, привыкшее в одиночку, на свой страх и риск, принимать судьбоносные для компании решения, стоит перед необходимостью считаться с мнением целого ряда лиц. Причем решения принимаются во все более усложняющейся экономической обстановке, в выросшей в России за эти годы конкурентной среде, при утверждении декларированных властью единых для всех правил игры (то есть при снятии коррупционных подпорок), из чего нетрудно сделать вывод, что цена управленческой ошибки в нынешних условиях возрастает многократно.

Изучение зарубежной судебной практики показывает, что чаще всего привлекались к ответственности:

- генеральный директор;

- члены совета директоров (наблюдательного совета);

- главный бухгалтер;

- финансовый директор;

- аудитор общества;

- члены семей топ-менеджеров и иные фактические бенефициары общества.

Чаще всего выступают в роли обвинителя, недовольного деятельностью субъектов корпоративной ответственности, следующие лица:

- акционеры (по статистике, именно эта группа подает до половины исков против руководства публичных компаний);

- работники предприятия (крупнейший источник исков против частных компаний);

- банки и иные кредиторы;

- органы, осуществляющие функции контроля и надзора на рынке ценных бумаг;

- прокуратура, действующая в интересах государства.

На протяжении последних 10 - 15 лет топ-менеджерам крупных западных и российских корпораций чаще всего инкриминировались следующие преступления:

- ведение руководителями компании двойной бухгалтерии, завышение данных о доходах с целью повышения котировок на бирже, использование инсайдерской информации, ложь и мошенничество (дело корпорации "Энрон");

- манипулирование биржевым курсом акций и сокрытие финансовой информации (дело компании "Пармалат");

- сокрытие убытков, приписки, дача ложных показаний (дело компании "Креди Лионнэ").

К сожалению, для наших соотечественников практика привлечения к ответственности управляющих корпорациями имеет трансграничный характер. Достаточно вспомнить прецеденты подачи американскими миноритариями исков в суды США к топ-менеджерам НК "ЮКОС", ее аудитору, компании "Вымпелком" и ряду других российских компаний.

Деятельность виновных лиц может привести к следующим последствиям:

- к обвалу рынка (при продаже инсайдерами акций проблемной компании они получают колоссальную прибыль);

- к резкому падению котировок акций проблемной компании и прекращению торгов по ним;

- к падению котировок акций предприятий той же отрасли, а также кредиторов компании;

- к потере налоговых и пенсионных выплат.

Кроме этого, сотрудники компании становятся безработными, а частные инвесторы теряют свои сбережения, которые хранили в акциях компании.

Иностранные прецеденты

Санкции, применимые к субъектам корпоративной ответственности, могут быть достаточно внушительными. Например, в случае с корпорацией "Энрон" топ-менеджеры компании получили тюремные сроки (от пятилетних до фактически пожизненных) и были вынуждены уплатить многомиллионные штрафы. В соответствии с досудебным решением работавший с корпорацией "Энрон" банк "Canadian Imperial Bank of Commerce" выплатил бывшим акционерам "Энрон" 2,4 млрд долл., банк "JP Morgan Chase" - 2,2 млрд долл. и 2 млрд долл. выплатила "Citygroup". С учетом соглашений с фирмами "Lehman Brothers" и "Bank of America" бывшие акционеры "Энрон" получили в общей сложности 7,2 из 40 млрд долл., потерянных в результате краха "Энрон" и требуемых по иску. В деле компании "Пармалат" было свыше 20 обвиняемых, правда, сроки тюремного заключения оказались менее внушительными.

Заметной тенденцией стало осуждение сервисных компаний, которые в той или иной степени осуществляли интеллектуальное сопровождение деятельности корпоративных мошенников. Обвиненная в воспрепятствовании правосудию аудиторская компания, работавшая с "Энрон", практически перестала существовать. Кстати, в деле "Пармалат" аудитору был также предъявлен ряд обвинений: от ненадлежащего исполнения своих обязанностей и халатности до соучастия в действиях бывшего руководства "Пармалат". После дела "Энрон" по распоряжению Президента США Дж. Буша-младшего в американских правоохранительных органах и спецслужбах была создана Рабочая группа по борьбе с корпоративными махинациями.

При этом следует отметить, что в российской практике последнего десятилетия широкое распространение получил феномен корпоративного шантажа, то есть заведомо неправомерного использования недостатков существующей экономико-правовой системы для организации давления на акционерное общество (и в том числе на его единоличный или коллективный исполнительный орган и иные органы управления) с целью достижения тех или иных материальных выгод. В некоторых случаях недостойные методы корпоративного шантажа могут привести и к полной потере контроля над обществом со стороны законного собственника и сформированных им органов управления.

Как органам управления и топ-менеджерам акционерного общества защитить свои законные интересы и обеспечить нормальные условия для эффективного исполнения своих обязанностей и принятия разумных управленческих решений без оглядки на возможные действия корпоративных шантажистов? Основным защитным механизмом здесь является организация на предприятии службы корпоративной защиты.

3.2. Служба корпоративной защиты как важный фактор обеспечения безопасности корпоративного управления в ОАО «КБП»

В ОАО «КБП» рекомендуется создать службу корпоративной защиты, в состав которой будут входить следующие три службы:

- служба внутреннего аудита;

- служба управления рисками.

К важнейшим формам контрольных функций, которые должны быть встроены в организационную структуру ОАО «КБП»:

• контроль со стороны совета директоров;
• контроль со стороны исполнительных органов;
• непосредственный "линейный" контроль за различными сферами деятельности, осуществляемый органами управления соответствующего уровня;
• функции управления рисками.

ОАО «КБП» можно рекомендовать создание службы корпоративной защиты в качестве децентрализованной модели. Должны быть назначены контролеры на местах по направлениям деятельности ОАО «КБП», которые функционально будут подчинены руководителю службы корпоративной защиты.

Система внутреннего контроля ОАО «КБП» представлена на рисунке 3.1.

┌────────────────────────────────────────┐

────┤ Совет директоров/комитет по аудиту ├────>

└────────────────────────────────────────┘

┌───────────────────────┐

───────────>│ Руководство ОАО «КБП» │ ──────────────────>

└───────────────────────┘

┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐

│1-я линия защиты ││2-я линия защиты ││3-я линия защиты │

│Функциональное ││Подразделения, на ││Функция внутреннего │

│руководство и ││которые возложены ││аудита заключается в │

│руководство ││функции по управлению ││предоставлении │

│подразделений отвечают ││рисками и соблюдению ││объективных гарантий и │

│за начало деятельности ││нормативных требований,││подготовке рекомендаций│

│функций управления ││отвечают за разработку ││в области │

│рисками и внутреннего ││и контроль исполнения ││корпоративного │

│контроля ││политик и стандартов ││управления рисками и │

│ ││(комплаенс-функция) ││соблюдения нормативных │

│ ││ ││требований │

└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘

Рис. 3.1. - Система внутреннего контроля ОАО «КБП»

В регулярные отчеты для исполнительного органа (руководства ОАО «КБП») и совета директоров следует включать результаты мониторинга, а также оценки системы управления, проведенные службой внутреннего аудита и службой управления риском.

Таким образом, служба корпоративной защиты ОАО «КБП» позволит предприятию снизить количество возникающих конфликтов между акционерами и более эффективно реализовывать стратегию его развития, которая включает в себя: