Файл: Управление рентабельностью организаций гостиничного, ресторанного бизнеса (Понятие рентабельности и его сущность).pdf

Показатель общей рентабельности представляет собой отношение объема полученной прибыли до налогооблажения к величине полученной выручки.

Одним из важнейших моментов для повышения рентабельности компании является взаимоувязка целей самой компании с целями всех ее конкретных групп, представляемых акционерами, менеджментом компании, ее сотрудниками и так далее.

При управлении рентабельностью необходимо уделять внимание оперативному учету, а именно:

1. контролю за первичной документацией;
2. непосредственному наблюдению за работой всех структурных подразделений организации посредством использования единой электронной системы документооборота, за счет которой возможно отделить этапы тех или иных хозяйственных процессов и так далее;
3. оперативному контролю за соблюдением текущих планов путем сравнения запланированных показателей и объемов с фактически достигнутыми значениями.

Стоит отметить, что вопрос управления рентабельностью нельзя выделять в отдельный объект управления, поскольку все принимаемые решения еще на этапе их обсуждения и рассмотрения стоит оценивать с поззиции их возможного влияния на показатели рентабелности деятельности организации.

Кроме рассмотрения возможных нововведений финансовым менеджерам следует проводить мониторинг деятельности в целях выявления нерентабелных видов продукции / неэффективных структурных подразделений, что позволит привести к росту рентабельности бизнеса. В одной из своих книг Питер Друке писал о необходимости ежедневной траты некоторого времени для размышлений о возможных ликвидациях рнерентабельных частей организации. Так, при помощи своевременной ликвидации возможно было бы поправить дела компании General Motors, которая в 80-ые годы ХХ века выпустила новую марку автомобиля – Saturn. Однако, вместо эффективного использования выгод от запуска новой марки, все средства уходили на поддержание Oldmobile и Buick, которые было необходимо сократить в силу отсутсвия даже их самоокупаемости.

Кроме того, процесс изменения организации носит постоянный характер и непрекращается в долгосрочной перспективе. Как один из вариантов реализации данного положения на практике возможно использование разработнанной схемы по подразделениям организации, в рамках которой будет разработан план представления каждым структурным подразделением своих предложений по модернизации и изменении деятельности организации в рамках конкретного отдела. Например, изменение учетной политики организации, которая позволит максимизировать показатели получаемой прибыли, или модернизация отдельных технологических этапов производтва, которая позволит увеличить объем выпускаемой продукции или ее качество.

---

Еще одним важным элементом повышения рентабельности является плановое совершенствование, назыаемое японцами «кайзен». С точки зрения японских компаний оптимальным является улучшение контрольных показателей на 3% ежегодно. Перечень показателей выбирается компаниями самостоятельною В качестве данных показателей необходимо использовать, в первую очередь, коэффициенты рентабельности и, в дополнение к ним, коэффициенты ликвидности, платежеспособности и оборачиваемости.

Чтобы показатели рентабельности демонстрировали устойчивы рост (или как минимум, не снижались бы ниже установленной нормативной величины) должно быть постоянное внедрение инноваций в хозяйственные процессы, протекающие в компании. Поэтому топ-менеджмент компании должен быть гибким и уметь приспосабливаться к происходящим переменам.

Другая рекомендация заключается в следующем: необходимо составление двух бюджетов по планированию финансовой деятельности. А именно:

1. Обычный бюджет, представляющий собой смету доходов и расходов организации, который необходим для планирования «обычной» деятельности компании.
2. «инновационный бюджет» - смета доходов и расходов по процессам, направленным для перспективного развития компании. Обычно величина данного бюджета составляет около 10-12% общих затрат организации. Данные средства направляются на разработку новых продуктов, обновления используемых технологий и так далее.

Дригим хорошим советом для реализации стратегии повышения рентабельности бизнеса является поиск корневых причин всех хозяйствующих процессов организации. Так, японскаие компании в своей практике используют правило «5W»: для нахождения истинных причин того или иного бизнес-явления необходимо 5 раз ответить на вопрос, почему происходит данное явление. Чаще всего, на самом деле истинная причина той или иной проблемы лежит совершенно в другой сфере относительно сферы прояления ее негативных эффектов.

В завершении анализа рентаебльности нужно провести анализ имеющихся резервов повышения рентаебльности, в качестве которых могут выступать такие показатели, как:

1. Рост объемов выпускаемой продукции;
2. Повышение эффективности ресурсных затрат;
3. Снижение издержек обращения и так далее.

Финальной стадией анализа рентаебльности является проведение финансового контроля за достижением поставленных целей и намеченных значений контрольных показетлей.

Управление рентабельностью является одним из основных направлений управления хозяйственной деятельностью компании. Поэтому руководство компанией должно фокусировать свое внимание на данном направлении работы финансовых служб с целью уеличения стоимостикомпании и повышении ее привлекательности для потенциальных инвесторов.

---

По своей сути управление рентаебльностью представляет собой достижение желаемой динамики значений показателей рентабельности. Соответсвенно, при управлении рентабельностью необходимо не только фокусироваться на показателях прибыли, но и анализировать структуру автивов, источников финансирования и тому подобное, а также в ходе текущей хозяйственной деятельности стараться постоянно изыскивать возможные пути повышения эффективности деятельности компании и резервы роста рентабельности.

2. Анализ управления рентабельностью на предприятии ООО «Сливки» ресторан «Грильяж»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования выступает предприятие общественного питания – ООО «Сливки» ресторан «Грильяж».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Вправе совершать все действия, предусмотренные законодательством, может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основными направлениями деятельности ресторан «Грильяж» являются:

1. организация производства и реализация продуктов питания;
2. организация и обслуживание торжеств, семейных обедов и корпоративных вечеров;
3. услуги по организации досуга;
4. услуги по организации музыкального обслуживания;

Ресторан «Грильяж» славится хорошей кухней. Зал для приема гостей имеет очень большую площадь, что позволяет принимать большое количество посетителей, его вместимость составляет 62 человека. Средний чек (счет на одного посетителя) без спиртного – 600 рублей.

---

Динамика среднего чека ООО «Сливки» ресторан «Грильяж» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Динамика среднего чека ресторана «Грильяж»

Как видно, из рисунка 1 с 2013 по 2015 год прослеживается динамика роста среднего чека, что говорит о росте доходов населения.

По характеру организации производства ресторан относится к предприятиям с полным технологическим процессом, то есть обработку продуктов начинают с приёма и хранения сырья и заканчивают реализацией готовой продукции.

Оформление помещений выполнено в едином стиле. Единство стиля в интерьере достигается соотношением объёмно-пространственного решения, цветовой композиции, приёмов освещения и декоративных элементов. Основные принципы создания интерьера – комплектность и «фирменность» в оформлении.

Ресторан характеризуется высоким уровнем комфортности за счёт оборудования и удобной мебели, высоким качеством обслуживания посетителей. Возглавляет ресторан «Грильяж» генеральный директор предприятия (см. рис. 2).

Генеральный директор

Администратор зала

Заведующий производством

Бармены

Охрана

Повар

Кладовщик

Официанты

Рис. 2. Структура управления ресторана «Грильяж»

Директор предприятия руководит деятельностью предприя­тия, организует производственную и торговую деятельность, контролирует качество продукции и услуг. В ведении генерального директора нахо­дится обеспечение ресторана квалифицированными кадрами. Директор организует разработку стратегии развития предприятия и контролирует степень ее выполнения. Вся деятельность директора направле­на на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания посетителей.

Заведующая производством, непосредственно занимается заключением договоров на поставку товаров с поставщиками и является ответственным по бесперебойной поставке товаров, а также контролирует работу складских рабочих и работников кухни.

Администратор зала контролирует соблюдение работниками пра­вил обслуживания посетителей.

Официанты и бармены осуществляют обслуживание посетителей и являются посредниками между предприятием общественного питания и посетителем, обслуживая посетителей они приносят основную прибыль предприятию.

Охрана непосредственно отвечают за сохранность товароматериальных ценностей.

---

Основными конкурентами ресторана «Грильяж» являются рестораны: «Максима», «На Александровском», «Айвенго», «Девичья башня»

Предприятие работает по общей системе налогообложения.

Основными показателями, характеризующими экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия являются: оборот по выпуску и реализации продукции, валовой доход, прибыль и рентабельность.

Основными источниками информации при анализе финансово-экономических показателей служит финансовая отчетность - форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (см. Приложение 1).

Таблица 2 - Финансово-экономические показатели, характеризующие деятельность предприятия за 2013 – 2015 гг., тыс.руб.

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение		Темп роста, %
				2014-2013	2015-2014	2014 к 2013	2015 к 2014
Выручка, тыс.руб.	9982	11619	11905	+1637	+286	116,40	102,46
Себестоимость, тыс.руб.	5590	5141	5100	-449	-41	91,96	99,20
Прибыль от продаж, тыс.руб.	3014	3696	3733	+682	+37	122,63	101,00
Уровень рентабельности продаж, %	30,19	31,81	31,36	1,62	-0,45	105,37	98,59
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	3014	3696	3733	+682	+37	122,63	101,00
Налоги	603	739	747	+136	+8	122,55	101,08
Чистая прибыль	2411	2957	2986	+546	+29	122,65	100,98

Проанализировав данные таблицы за три года, мы видим, что наиболее резкий скачек объема продаж произошел в период с 2013 по 2014 год: предприятию удалось увеличить данный показатель на 16,4% (или на 1637 тыс.р.). Столь резкое увеличение объясняется тем, что в конце 2013 года ресторан «Грильяж» провело ремонт помещений и расширило свою торговую площадь, в связи с этим предприятие не работало 3 месяца. К концу 2014 года предприятие уже полностью наладило все торгово-технологические процессы, провело обширную рекламную компанию, значительно расширило предлагаемый ассортимент блюд и привлекло большое количество новых клиентов. По результатам за 2015 год произошло незначительное увеличение объема продаж на 2,46%.

---