Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Определение процессного подхода).pdf

В исследования и развитие теории бизнес-процессов значительный вклад осуществили и ученые из СНГ, которые были одними из первых исследователей данной категории. Некоторые из них реализовали собственные проекты по исследованию, проектированию и налаживание бизнес-процессов. Так, Е.З. Зиндер – президент Фонда «ФОСТАС», в своих исследованиях приводит следующее толкование понятия [15]: бизнес процессы – логические последовательности взаимосвязанных связанных действия, использующие ресурсы предприятия для создания и получения мерного результата в будущем.

Исследователи Е.Г. Ойхман и Е.М. Попов в своей работе [16] определяет бизнес-процессы как множество внутренних видов деятельности, начинаются с одного или более «входов» и заканчиваются созданием продукции, необходимой клиенту, удовлетворяет его видение стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Подытоживая рассмотрены дефиниции и подходы к определению сущности бизнес-процессов, а также ориентируясь на цели научного исследования, нами идентифицирована ключевые характеристики, представленные в табл.1.

В общем многообразие подходов к определению понятия «бизнес-процессы» вызвано прежде всего тем, что сами бизнес-процессы в управленческом аспекте является «ядром» экономической системы предприятия, а их исследование находится на грани различного рода экономических категорий: «управление (менеджмент)», «производство», «качество», «эффективность и результативность», «оптимизации расходов», «бизнес-модель» и целого ряда других. В связи с этим, определение понятия должно быть расширенным и углубленным.

Таблица 1

Ключевые характеристики сущности «бизнес-процессов»

№ п/п	Ключевая характеристика бизнес-процесса	Описание
1	2	3
1	Бизнес-процессы формируют добавленную стоимость (потребительскую ценность) [4, 7, 9, 12, 16]	Конечной целью выполнения бизнес-процессов организации является формирование добавленной стоимости (потребительской ценности) исходной продукции. В случае некоммерческих организаций потребительской ценностью результатов всех бизнес-процессов будет удовлетворение потребностей самореализации, духовных и социальных потребностей человека. Если выполняемые в организации действия и операции не создают добавленной стоимости (потребительской ценности), не влияют на качество формирования этой стоимости, не является управляющими процессами и процессами развития, то такие действия нельзя рассматривать как бизнес-процессы. Если перестанут выполняться основе бизнес-процессы, потребительская ценность не будет создана вообще, а при остановки вспомогательных бизнес-процессов, производительность основных существенно уменьшаться.
2	Взаимозависимость и взаимосвязанность всех бизнес-процессов на предприятии [3, 5, 6, 9, 10, 12, 13, 15]	Достижения определенных целей организации невозможно без функционирования всех существующих бизнес-процессов (действий / мероприятий / операций / процедур). Отсутствие одного бизнес-процесса или его неэффективность неизбежно влияют как на эффективность других, так и на результативность всей организации. Степень зависимости между бизнес-процессами можно измерить через корреляцию показателя добавленной стоимости исследуемого процесса и процесса, предшествующего данному. Применение данного принципа на практике существенно повышает эффективность управления бизнес-процессами, ведь понимание их последовательности и взаимовлияния позволяет реалистично планировать, эффективно организовывать и стимулировать самомотивацию работников, а также осуществлять контроль и регулировать обнаружены отклонения. Исследование роли и значения отдельного бизнес-процесса или бизнес-процедуры без определения взаимозависимости процессов в экономической системе предприятия не имеет никакой перспективы. Ведь добавленную стоимость (потребительскую ценность) создает вся система бизнес-процессов.

---

Продолжение таблицы 1

1	2	3
3	Сосредоточение бизнес-процессов вокруг одной цели (комплексной цели) [5, 7, 10, 12, 14, 15]	При декомпозиции бизнес-процессов по определенным критериям раскрывается их функциональное назначение и роль в формировании добавленной стоимости (потребительской ценности). Каждый бизнес-процесс выполняется в соответствии с определенной цели, достижение которой (качественно и количественно) в совокупности дает желаемое и запланированное значение «выхода» бизнес-процессов.
4	Измеримость результата каждого бизнес-процесса [6, 7, 10, 15]	Если каждый бизнес-процесс имеет конец и начало [7], то соответственно должен быть система критериев и подходов к выражению результатов выполнения бизнес-процесса в числовом измерении. При других условиях действие не может считаться бизнес-процессом.
5	Дискретность процесса (наличие начала, «входа» и окончания, «выхода») [3, 4, 7, 13, 16]	Согласно определению М. Портера [7] каждый бизнес-процесс имеет начало и конец, которые определяется затратами организационных ресурсов («вход») и «формированием потребительской ценности» («выход»). В организационных ресурсов следует отнести материальные, человеческие, интеллектуальные, информационные, финансовые и т.д.
6	Существование цели осуществления бизнес-процессов [9, 10, 12, 16]	Целью осуществления бизнес-процессов является удовлетворение запросов внутренних пользователей / потребностей рынка. «Выходы» одних бизнес-процессов является «входами» следующих, которые используют результаты предыдущих. Результатом «конечных» бизнес-процессов являются товары / услуги, которые обладают достаточной потребительской ценностью для удовлетворения потребностей клиентов и достаточной добавленной стоимостью для обеспечения прибыльной деятельности предприятия
7	Непрерывность бизнес-процессов [3, 7, 10, 14, 15]	Бизнес-процессами или их элементами нельзя считать каждое действие, которое осуществляют менеджеры или работники предприятия. Бизнес-процессами следует считать только те процессы, которые являются заранее спроектированными и представляют собой систему бизнес-процедур (операций, действий, мероприятий), которая периодически повторяется.
8	Использование ресурсов предприятия для выполнения бизнес-процессов [3, 4, 9, 10, 15]	Добавленная стоимость (потребительская ценность) не возникает и не исчезает, а создается как результат умелого сочетания ресурсов в бизнес-процессах предприятия, результатом выполнения которых она и выступает.

---

Следовательно, под бизнес-процессами необходимо понимать систему непрерывных, взаимосвязанных, соответствующим образом упорядоченных и управляемых действий (процедур, операций, выполняемых функций), которая, в свою очередь, является элементом механизма формирования добавленной стоимости (потребительской ценности) через преобразования организационных ресурсов, сосредоточенных на достижении одной комплексной цели, направленных на обеспечение производительности и эффективности организации в целом и обеспечении донесения добавленной стоимости (потребительской ценности) до целевого рынка через бизнес-модель предприятия.

1.2 Принципы процессного подхода

Среди основных универсальных принципов бизнес-процессов следует выделить следующие:

• соответствие улучшения бизнес-процессов стратегическим целям предприятия;
• ориентация на внутренних и внешних потребителей;
• наличие критериев оптимизации бизнес-процессов;
• наличие владельцев бизнес-процессов, которые ответственны за их оптимизацию.

В современных условиях, построение систем эффективного управления, основывается по так называемому процессному подходу, по которому вся работа предприятия организуется на основе взаимодействующих бизнес-процессов.

Концепция совершенствования бизнес-процессов основывается на четырех подходах (по Дж. Харрингтоном) направленных на повышение производительности, эффективности и адаптируемости бизнес-процессов [22]: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркинг процесса; перепроектирования процесса (концентрированное улучшения); реинжиниринг процесса.

Приведенные подходы имеют определенные ограничения, по их реализации на предприятии. Эти ограничения касаются слишком длительных сроков реализации, так внедрения изменений, используя реинжиниринг занимает в среднем более 6 месяцев, и значительных финансовых затрат, например, оплата услуг команды бенчмаркинга и FAST, при применении именно этих подходов и затраты на обучение персонала, после проведенной оптимизации.

Оптимальным является использование подхода перепроектирования процесса, концентрирует внимание и усилия на совершенствование существующего процесса. Перепроектирования целесообразно применять к тем процессам, которые успешно работают и сейчас, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями клиента. Использование данного подхода может быть корректным примерно для 70-90% основных бизнес-процессов организации, а также снижает затраты и уровень ошибок на 30-60%. Поэтому использование такого подхода на предприятиях сферы услуг более чем уместно.

---

Для успешной реализации бизнес-процесса на предприятии сферы услуг необходимо формировать команду по совершенствованию процессов (PIT – Process Improvement Team), которая имеет набор полномочий, возможностей и силы, станет предпосылкой принятия и выполнения эффективного решения. Для достижения экономического целевого эффекта необходимо использовать такие ключевые роли, которые формируют управленческую команду эффективной реализации бизнес-процесса предприятия сферы услуг [23]:

Владелец процесса (Process owner), который должен знать бизнес-процесс, отвечать за его осуществление и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность бизнес-процесса;

• лидер команды (Team leader), в обязанности которого входит управлять командой;
• коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести вместе с лидером подготовку совещаний, принимать в них участие, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды;
• внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли эксперта;
• координатор (Coordinator), задачей которого является ответственность за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами;
• участник команды (Team member).

Для лучшего понимания значения подхода перепроектирования процесса рассмотрим бизнес-процессы страховой компании при осуществлении продажи страховых продуктов и их изменение с использованием данного подхода.

Реализация страховых продуктов традиционно осуществляется стихийно и имеет, как правило, отраслевой (видовой) характер, который является экономически затратным. Движение в страховой компании происходит «вширь», то есть к новым клиентам, а движение «вглубь» (охват уже имеющихся клиентов новыми видами страхования) отсутствует.

Первым изменением данного процесса является переход к комплексному продажи. В его основе лежит системный подход к клиенту, предусматривающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов. Комплексные страховые программы содержат различные виды страхования, сочетание которых и дает страхователю возможность защитить имеющиеся имущественные интересы.

Второй изменением является усовершенствование системы продажи, когда необходимо осуществить дифференциацию продажи по корпоративным и индивидуальными клиентами, а также за массовыми и специализированными страховыми продуктами. Методы продажи ретейлового сети (физическим лицам) и юридическим лицам отличаются, поскольку различны сами потребители страховых услуг.

---

Изменения по совершенствованию данного процесса будут исчерпывающими только тогда, когда изменится и организационная структура компании, то есть сформируются новые подразделения, по видам страхования, а также когда компания введет интернет-продажи и консультирование, то есть развитие новых каналов продаж.

В целом следует выделить такие преимущества оптимизации бизнес-процессов предприятия с помощью перепроектирования процесса:

• сокращение расходов, продолжительности и количества ошибок;
• формирование у работников предприятия и руководителей четкого понимания того как, когда, кто и что необходимо сделать для достижения поставленных целей;
• рост управляемости предприятия;
• улучшения взаимодействия между сотрудниками и подразделениями предприятия [24].

Следовательно, оптимизация бизнес-процессов предприятий является действенным инструментом обеспечения эффективности деятельности предприятий в современных условиях, способствует увеличению прибыли и росту производительности, снижению затрат и т.д. Задачи, которые приходится решать в процессе оптимизации бизнес-процессов на предприятиях сферы услуг характеризуются разным уровнем сложности и ответственности. Поэтому применение подходов к совершенствованию процессного управления следует осуществлять на основании оценки бизнес-процессов и ограничений по их применению.

1.3 Преимущества и недостатки процессного подхода

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает.

В таблице 2 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием.

Таблица 2

Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием

Преимущества

Недостатки

четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиня­ются различным подразделениям компании

---