Файл: Повышение уровня мотивации персонала гостиницы «Сочи Марриотт Красная Поляна».pdf

Важно отметить, что деятельность гостиницы соответствует интересам города, существующим нормативным актам, регулирующим гостиничный бизнес и как следствие предполагает систему четкого планирования своей деятельности. Планирование деятельности «Марриотт» представляет собой комплекс оперативного, тактического и стратегического планирования.

Оперативное планирование направлено на решение текущих проблем. Так, например, в ходе деятельности необходимо оперативно решать такие проблемы, как бронирование номеров, организация больших заказов для проведения конференций, фуршетов и банкетов, предоставление услуг трансферы и т.д.

Тактическое планирование направлено на решение среднесрочных задач, обеспечивающих бесперебойное функционирование фирмы. Так, например, «Марриотт» с этой целью участвует в краевых выставках, налаживая партнерские отношения с конкурирующими фирмами, следит за их новинками.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочную перспективу. Так, руководство фирмы разрабатывает новые услуги и предоставляет посетителям обширный перечень и право самостоятельного определения необходимого обслуживания.

Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры управления гостиницей «Марриотт»

Сегодня на рынке гостиничного бизнеса наблюдается тенденция сокращения количества независимых компаний. Стремительно увеличивается доля рынка, принадлежащая гостиничным сетям. Сетевые гостиницы обладают преимуществом перед независимыми гостиницами.

Основными из них являются:

• единая торговая марка (бренд);
• единая маркетинговая политика;
• передовая технология обслуживания;
• общая рекламная политика;
• консолидированная закупочная и ценовая политика;
• единое информационное пространство;
• уникальная идея [2].

«Марриотт» постепенно переходит на такой тип обслуживания, благодаря чему на протяжении последних лет просматривается только положительный прирост потребителей. Кроме того, система обслуживания и предоставления информации клиентам так же заслуживает особого внимания. Помимо обслуживания через менеджера, «Марриотт» распространила особую практику в своих филиалах - клиентам предоставляется раздаточный материал - «Информационные листы», которые включают самую актуальную информацию и содержат привлекательные фотоколлажи. Описана ценовая политика по дням и перечень возможных номеров для бронирования, описаны так же все характеристики отеля - т.е. это условия размещения, характеристика транспорта (как можно добраться, услуги трансфера) и что будет предложено за дополнительную оплату - особенно последний пункт очень важен, так как клиент заранее знает на какую сумму он должен рассчитывать помимо стоимости проживания в номере. Кроме того, в разделе «Информация для клиента» расписаны все действия - необходимые документы (паспорт, страховка и пр.), специфика поведения (культурные особенности местного населения), возможный досуг и конечно же правила поведения в самом отеле.

---

Надо отметить, что правила поведения - особый пункт, так как он часто нарушается отечественными гостями. Но в «Марриотт» предусмотрены санкции к подобным клиентам, которые портят репутацию отелю, поэтому чаще всего, если это зависит от самих людей и менеджера отеля, правила безопасности не нарушаются. Хотя, необходимо понимать, что все сведенья имеют поверхностный характер. Так как в настоящий момент в России имеются пробелы в отношении статистического учета услуг, особенно в отношении географической структуры экспортных и импортных потоков туристической сферы, а страдают от этого гостиницы, которым приходится сталкиваться с недовольными клиентами. Имеется необходимость и уже ведется работа по составлению общероссийского классификатора видов деятельности гостиниц, адаптированного к международной классификационной системе. На данный момент, изучая вопрос реализации гостиничного бизнеса необходимо учитывать показатели стоимости у разных фирм, условия работы и другие факторы.

Подводя итог, необходимо отметить, что несмотря на международное напряжение и экономический спад услуги по оказанию услуг гостиничного направления в нашей стране все так же существуют, а услуги отеля «Марриотт», все так же пользуются спросом, даже несмотря на то, что ряд внешних факторов сильно повлияли на динамику прироста качества и продукции предоставляемой клиентам. Так же необходимо понимать, что из-за некачественных, но дорогостоящих услуг наш отечественный поставщик теряет клиентов. Такая тенденция намечена в гостиничном бизнесе вообще, а потому важно выяснить роль и место в системе обслуживания населения в отеле «Марриотт».

2.2 Мотивация персонала гостиницы и пути ее улучшения

Безусловно, выбор наиболее п’риемлемого отеля не всегда зависит от самого человека. Так, в бол’ьшом кол’ичестве п’риезжие уже знают в какой отел’ь им отп’равлят’ься, так как заброн’ированные номера был’и выбраны не сам’им человеком, а менеджером той компан’ии, от которой он п’риехал в командировку.

И конечно же, уровен’ь цен в данном выборе является решающим, но пом’имо цен, которые п’римерно равны в ряде отелей, так же решающим фактором являются услуги, п’редоставляемые орган’изацией, а так же качество обслуживан’ия.

---

По сути, именно от того, как менеджеры и адм’ин’истраторы общаются с кл’иентам’и, как на «ресепшен» п’рин’имают заявки и расп’ределяют кл’иентов и реал’изуют размещен’ие гостей, так и будет форм’ироват’ься образ данного отеля, а следовател’ьно будут образовыват’ься связи с другим’и компан’иям’и ил’и набират’ься перечен’ь постоянных кл’иентов.

Таким образом, для хорошего отеля будет свойственно п’рименен’ие высокого уровня требован’ий как к отбору персонала, так и реал’изации обязанностей по п’риему и размещен’ию кл’иентов.

Для проведения анализа существующей системы мотивации была выбрана методика, включающая в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью. [1, c.31]

Респондентами являются 49 линейных сотрудников службы приема и размещения (Front Office): 8 мужчин (2 швейцара, 4 подносчика багажа) и 41 женщина (администраторы, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочных столов). Основные функции службы – это бронирование номеров, прием клиентов, их размещение в отеле, а также оказание дополнительных услуг.

Таблица 2.1 – Численная характеристика респондентов

Характеристика	Численность персонала
Пол:
Женский	41
Мужской	8
Уровень образования:
Среднее специальное	4
Незаконченное высшее	6
Высшее	39
Возрастная группа:
до 25 вкл.	18
26-35	24
36-45	5
46-55	1
56-65	1

Первая анкета направлена на определение степени удовлетворенности сотрудников сторонами трудовой деятельности и жизни в целом (см. приложение 2).

Индекс удовлетворенности рассчитывается при помощи формулы:

I=(+2)Ni+(+1)Ni+(0)Ni+(-1)Ni+(-2)Ni/N ;

где N – общее количество респондентов;

Ni – количество респондентов, которые выбрали определенный вариант ответа;

+2, +1, 0, -1, -2 – шкала удовлетворенности.

Индекс может варьироваться в пределах от 2 до – 2, где 2- максимальная удовлетворенность, -2 – минимальная.

Таблица 2.2 – Индексы удовлетворенности трудовой деятельностью

---

№	Содержание вопросов	Индекс удовлетворенности
1	Удовлетворенность жизнью	1,12
2	Удовлетворенность своей работой	0,78
4	Оценка уверенности персонала в завтрашнем дне	0,57
6	Оценка текущего положения дел компании	0,79
7	Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг/продукции	0,86
8	Оценка отношения персонала к условиям труда	0,79
9	Удовлетворенность организацией труда в компании	0,61
12	Удовлетворенность текущей продуктивностью труда персонала	0,57
33	Удовлетворенность уровнем заработной платы	0,53
35	Оплата труда основной массы работников справедлива по отношению к трудовому вкладу	0,79

Таким образом, самый высокий показатель – это удовлетворенность жизнью, а самый низкий – удовлетворенность уровнем заработной платы.

Также низкие коэффициенты удовлетворенности текущей продуктивностью труда персонала, оценки уверенности персонала в завтрашнем дне. Это может быть обусловлено недостаточной работой департамента по работе с персоналом, а также разногласиями в рабочем коллективе. Индекс удовлетворенности уровнем заработной платы – 0,53, однако оценка справедливости оплаты по соотношению к трудовому участию выше – 0,79.

Все коэффициенты лежат в диапазоне от 0 до 1 (кроме коэффициента удовлетворенность жизнью).

Для того чтобы выявить ценностные ориентации каждого из сотрудника, респондентам было предложено пройти вторую анкеты, содержащие блок вопросов об идеальной работе. Вопросы 13, 20, 23, 25 направлены на содержание работы; вопросы 15, 19, 24 – полезность для общества; 14, 17, 22 – оплату труда; 18, 21, 26 – статус сотрудника.

Вопросы о содержании работы и полезности для общества представляют собой группу с двумя подгруппами, которые отражают ценностную ориентацию персонала. Вопросы об оплате труда и статусе персонала выявляют прагматическую ориентацию.

Таблица 2.3 – Ранжирование ценностей труда

№ вопроса	Ранг	Ценность труда	Ср. балл
18	1	Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться – это хорошая работа	2,43
20	2	Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и способности	2,39
17	3	Хорошая работа дает хороший заработок	2,33
15	4	Работа – наш долг перед любым обществом.	2,31
23	5-7	Хорошая работа – это, прежде всего, интересная работа, доставляющая удовольствие	2,27
19	5-7	Хорошая работа дает возможность приносить пользу людям	2,27
14	5-7	Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.	2,27
13	8	Хорошая работа – это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать	2,22
24	9	Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом	2,20
22	10-12	Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2,16
21	10-12	Хорошая работа дает возможности продвижения по службе	2,16
26	10-12	Хорошая работа дает возможность заслужить уважение окружающих	2,16
25	13	Хорошая работа заставляет повышать квалификация, пополнять знания	2,12

---

Для определения ценностной ориентации работников ранжирование осуществлялось методом обработки по средним значениям ответов на вопросы.

Превалирующая ценность труда для сотрудников службы приема и размещения является: "Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться – это хорошая работа". Эта ценность относится к подгруппе: статус работника.

Следующая по значимости ценность относится к подгруппе содержания работы. На третьем месте – ценность, относящаяся к оплате труда.

Минимальный средний балл набрало утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе.

Следует отметить, что разница между максимальным и минимальным средним баллом всего 0,31, что свидетельствует об отсутствии приверженности персонала определенным ценностям труда.

Методика подразумевает исследование двух ориентаций личности: ценностной и прагматической. Путем анализа данных, собранных путем анкетирования были получены следующие результаты:

Рисунок 2.2 – Численность персонала по типу мотивации (ценностная ориентация)

Рисунок 2.3 – Численность персонала по типу мотивации (прагматическая ориентация)

При ценностной ориентации 14 человек относятся к первому типу мотивации (ценностной), 18 сотрудников ко второму типу (нейтральная ориентация мотивации), и 17 – к третьему типу мотивации (практический).

При переходе от ценностных ориентиров к прагматическим наблюдается резкое снижение респондентов II типа мотивации (нейтральная ориентация) на 34,69%, и, соответственно, увеличение I типа на 16,3% и III типа на 18,37%.

Сила мотивации определялась путем деления полученных ответов на мотивационные вопросы и один антимотивационный вопрос на общее количество вопросов.

Направленность мотивации была определена по шкале, предложенной методикой на следующие мотивы: достижения (средний балл>2,5); сохранения (1,5<средний балл<2,5); отсутствие мотивации (средний балл<1,5).

Рисунок 2.4 – Численность персонала по силе и направленности мотивации (ценностная ориентация)

Рисунок 2.5 – Численность персонала по силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация)

При переходе сотрудниками к четким и конкретным требованиям резко изменилось распределение относительно силы и направленность мотивации. Численность персонала со слабой мотивацией и отсутствием ее направленности осталось неизменной, тем не менее, у 28,57% респондентов произошло изменение мотивации с сильной на среднюю.

---