Добавлен: 30.04.2023
Просмотров: 83
Скачиваний: 2
Таким образом, краеугольным камнем в фундаменте предотвращения злоупотреблений на предприятии является четко функционирующая система контроля. Она, в свою очередь, должна базироваться на управленческом учете, а последний — на системе автоматизации управления. Перечислим наиболее действенные и распространенные формы контроля.
- Реальный контроль или контроль «инкогнито». Незнакомый персоналу предприятия человек посещает ресторан или бронирует номер и заезжает в гостиницу под видом гостя с четко поставленной задачей — что контролировать.
- Реальные инвентаризации. Зачастую они либо не проводятся вообще, либо проводятся формально. Лучше не ставить задачу проверить абсолютно все, а выбрать наиболее «опасные» с точки зрения злоупотреблений позиции. Естественно, такая форма контроля будет действенной только в том случае, если на предприятии хорошо отлажена система учета и установлена персональная ответственность за материальные ценности. Последняя на практике зачастую отсутствует.
- Контроль с помощью видеонаблюдения, данных электронных ключей в гостиницах и других показателей систем автоматизации. Понятно, что вся электронная автоматика требует затрат. Но они разовые, а применяемые в комплексе средства электронного контроля достаточно быстро окупаются за счет предотвращения злоупотреблений. Но обязательно (!!!) в комплексе, иначе персонал находит способы «обмануть», например, то же видеонаблюдение.
- Сопоставительный анализ финансово-экономических показателей предприятия с аналогичным по формату и заведомо успешным. Для этого нужны данные из внешних источников. Как правило, их получить можно.
- Сопоставительный анализ соотношения данных по продажам (блюд, товаров, услуг) и расходованию продуктов и расходных материалов. Статистически величины этих соотношений достаточно стабильны и позволяют сделать объективные оценки соответствия проданного и израсходованного. Такой анализ должен проводиться регулярно с последующим разбором результатов на собраниях персонала. Люди должны знать, что это делается и что у руководителя есть инструмент контроля Даже там, где никто не предполагает.
- Установка финансовой структуры предприятия и применение бюджетирования (финансового планирования).
1.2 Эффективность менеджмента предприятий общественного питания
Хорошо известно, что в одних и тех же условиях один и тот же руководитель может принять разные решения, приводящие к совершенно разным результатам. А всегда хотелось бы, чтобы они были если не наилучшими, то, по крайней мере, хорошими. В этой связи и возникает задача оценки качества решений и управления в целом. При ее решении всегда первым возникает вопрос о критерии, т. е. о показателе или совокупности показателей, по значениям которого и можно будет судить о качестве управления. Обсудим возможные варианты разрешения этой проблемы для предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса.
Теория управления предлагает как минимум три подхода к решению задачи об оценке качества управления:
- управление может быть оптимальным. Тогда принимаемые решения уже на этапе их выработки должны минимизировать или максимизировать некоторый функционал (критерий) качества. Они будут гарантированно самыми лучшими по выбранному критерию. Однако для столь сложных в управлении объектов, как предприятия ГиР, разработать такой функционал крайне сложно или почти невозможно;
- управление может быть эффективным. Так его называют в том случае, если оптимальность не гарантируется, поскольку оценивается приближенными методами. Эффективное управление достигается существенно более простыми способами, но, возможно, с несколько большими затратами ресурсов. Эти затраты в подавляющем большинстве случаев оправданы, поскольку стремление к оптимальному управлению может стоить гораздо дороже, в частности, из-за потерь времени на выработку соответствующих решений. Опять же качество управления оценивается на этапе выработки решений;
- и, наконец, управление может быть просто рациональным. Так его называют в том случае, если обеспечивается решение операционных задач предприятия с результатами, удовлетворяющими все заинтересованные стороны. При этом предполагается, что менеджер применил в полном объеме все свои знания, умения и навыки для достижения цели наилучшим образом в данных конкретных условиях.
В отличие от предыдущих двух случаев при рациональном управлении качество управления оценивается после реализаций принятых решений по реально достигнутым результатам. В итоге на их выработку тратится гораздо меньше времени, но существу ют дополнительные риски получить неудовлетворительный результат.
Очевидно, предприятие гостеприимства и развлечений для управления является весьма сложным объектом в силу специфики решаемых задач. Поэтому об оптимальном управлении речь идти не может. Эффективное управление тоже возможно далеко не всегда. Следовательно, речь может идти большей частью только об управлении рациональном. Тем не менее, следуя установившимся традициям, там, где это необходимо, будем говорить об эффективном управлении. При этом, как и в любом виде бизнеса, критерием эффективности будем считать получаемую прибыль, оцениваемую по результатам деятельности за некоторый период. Поскольку возможны периоды с убытками, то термин «прибыль» не совсем точно отражает рассматриваемую сущность. В этой связи критерием эффективности управления функционированием предприятия целесообразно принять финансовый результат за период, выраженный числом и вычисляемый по его окончании.
Однако это еще не окончательный вариант. Известно, что, как и в любом бизнесе, рассматриваемые предприятия могут вести три вида деятельности: операционную, финансовую и инвестиционную.
Операционная деятельность — основной вид деятельности предприятия (сети предприятий), приносящий ему основной доход.
Финансовая деятельность — возможная дополнительная деятельность предприятия (сети предприятий), связанная с размещением и/или заимствованием денежных средств и получением/выплатой процентов.
Инвестиционная деятельность — деятельность предприятия (сети предприятий), связанная с изменениями объема (увеличением или уменьшением) его активов.
По каждому из видов деятельности возможны как прибыль, так и убытки, т. е. тот же финансовый результат. Поэтому в окончательном виде критерием эффективности работы предприятия гостеприимства и развлечений примем финансовый результат, вычисляемый за анализируемый период в виде алгебраической суммы частных финансовых результатов по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. В отдельных случаях, когда речь будет идти только об операционной деятельности предприятия, ее эффективность целесообразно рассматривать по соответствующему частному финансовому результату.
На ее основе, после вычета посто янных расходов и алгебраического прибавления результатов финансовой и инвестиционной деятельности, образуется операционная прибыль/убы- ток. Эта величина в принципе уже позволяет судить об эффективности деятельности предприятия, поскольку показывает превышение доходов над расходами. На ее основе вычисляется величина точки безубыточности за период и формируются последующие денежные потоки.
В данном случае нас интересует верхняя часть схемы. Очевидно прибыль определяют две совокупности величин — доходы и расходы. Для повышения прибыли необходимо увеличивать доходы и уменьшать расходы. Собственно содержание решения этих двух задач по большому счету и есть управление прибыльностью.
Повышение доходов на предприятиях ресторанно-развлекательного бизнеса возможно за счет повышения цен на предлагаемую продукцию и/или за счет увеличения потока гостей до пределов заполняемости предприятия. Первое осуществляется внутри самого предприятия, т. е. управляемо непосредственно. Однако все хорошо знают последствия такой меры, и реально она может рассматриваться только как вынужденная мера или применяться в особые периоды (например, в новогодние праздники). Второе осуществляется преимущественно вне предприятия. Требуемый результат достигается за счет различных маркетинговых мероприятий, рекламы нового суперпредложения и т. п. Однако это чрезвычайно затратный механизм без гарантии положительного результата.
Вторая составляющая управления прибылью — минимизация постоянных и переменных затрат — практически полностью осуществляется внутри предприятия за счет эффективного управления.
Переменные затраты (издержки) — затраты, величина которых изменяется пропорционально объему выпускаемой продукции (количеству обслуживаемых гостей), например, расходы на продукты и материалы (иногда используется термин «прямые затраты»).
Постоянные затраты (издержки) — затраты, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска конечной продукции (количества продаж гостям), т. е. затраты, которые должны быть возмещены при любом финансовом результате деятельности предприятия (используются также термины «косвенные затраты», «накладные расходы»).
Таким образом, становится очевидным, что основу управления прибыльностью составляет управление затратами. Следовательно, эффективное управление предприятием преимущественно сводится к минимизации затрат. Однако минимизация затрат должна быть разумной, экономически грамотной и обоснованной. Если попытаться экономить на качестве обслуживания гостей, то, в конце концов, потеряем все.
Таким образом, критерием эффективности управления предприятия будем считать финансовый результат, алгебраически суммированный по всем видам деятельности. Эффективным будет такое управление, которое обеспечивает его величину не ниже заданной. Последняя устанавливается, как правило, акционерами предприятия, исходя из целей и задач выбранной стратегии. Они же обязаны определить источники и размеры всех ресурсов, которые при эффективном использовании позволяют решить поставленные задачи. В этом случае имеется в виду преимущественно минимизация затрат. На это наиболее существенно влияют такие нетрадиционные ресурсы, как интеллектуальные, информационные, коммуникационные и автоматизированные.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ КАК ОБЪЕКТА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ MCDONALD’S
2.1 Общая характеристика компании McDonald’s
В 1940 г. братья Дик и Мак Макдоналды открыли в Сан-Бернардино, Калифорния, первый ресторан, а в 1948 г. стали искать пути усовершенствования своего небольшого заведения. Они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме. Мак и Дик перешли на самообслуживание на прилавке, все оборудование на кухне было выполнено из нержавеющей стали и было рассчитано на массовое производство, резко снизилась цена на гамбургеры [1].
Когда открылся новый ресторан братьев Макдоналд, стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. Теперь здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов McDonald’s и бессменным символом индустрии.
Однако братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рэй Крок стал их исключительным агентом по франчайзингу.
В 1955 г. Кроком была зарегистрирована компания McDonald’s System, Inc (в 1960 г. переименована в McDonald’s Corporation). А в 1961 г. все права на компанию были полностью выкуплены Кроком [1; 2].
Рэй Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии, быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность – основные принципы работы компании и по сей день. Сейчас почти 100% акций компании находится в свободном обращении. Капитализация в 2009 г. составила 64,2 млрд долл. Ассортимент ресторанов включает гамбургеры, сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в России рестораны McDonald’s являются полностью безалкогольными.
В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании McDonald’s является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети McDonald’s в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах 70–85% в зависимости от страны (в России, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80%).
Глобальные компании действуют более чем в одной стране, используя преимущества в издержках производства, логистике, маркетинге, финансах и репутации своей продукции на каждом конкретном рынке, что не доступно поставщикам, ориентированным исключительно на внутренний рынок. Они осуществляют деятельность во всемирном масштабе [3].