ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11098
Скачиваний: 6
181
развивались и эффективно работали, а у предприятий основного производства по-прежнему
были проблемы.
В этих условиях было принято решение о создании единой службы сбыта. Что касается
снабжения, то решили свести к минимуму работу со сторонними организациями,
оптимизировав всю систему управления, исключив излишнюю децентрализацию и
дублирование функций. Иными словами, решено было выделить в холдинге в специальное
подразделение ключевую функцию «маркетинг продукции». Эта мера не только способ-
ствовала профессионализации сбыта, но и позволила организовать эффективный контроль со
стороны материнской фирмы за сбытом и финансовыми потоками. Такой управленческий
подход обеспечил эффективную координацию деятельности дочерних предприятий и их
ориентацию на цели всего завода (холдинга) [4].
Причиной реструктуризации предприятия в ряде случаев служат обострение
финансовых проблем, рост задолженности перед бюджетом и поставщиками.
Пример 5.
Согласно антикризисной программе большая часть основных фондов
Ростсельмаша должна быть законсервирована, численность работающих снизится с 21 до 13
500 чел. Ряд заводов и производств, входящих в Ростсельмаш, станут самостоятельными.
Авторы программы предполагали, что обретение самостоятельности активизирует поиск сто-
ронних заказов. В этих условиях сохранение мощностей под производство комбайнов
формулировалось как обязательное.
Вместе с тем объемы производства резко снизились. Так, завод, рассчитанный на
производство 35 500 комбайнов в год, в 1998 г. выпустил не более 1000, в 1999 г. — 1550, в
2000 г. — 1600 комбайнов.
После децентрализации управления и перехода на холдинговую систему
предполагалось производить 5000 комбайнов в год при расширении объемов выпуска
непрофильной продукции. У этой программы тут же появились противники. Их аргумент:
Ростсельмаш потеряет свою долю рынка и ее захватят иностранные конкуренты. Более того,
самостоятельный поиск заказов при такой децентрализации управления производством нару-
шит технологическую цепочку.
Потенциально такая опасность существует, но для Ростсельмаша данная схема
управления была единственным выходом. В 1998 г. из бюджета на поддержание
производства не было получено никаких средств, и задача сохранения производства в этой
ситуации превратилась в острейшую проблему. Добавим, что сельхозпроизводители в то
время были не в состоянии приобретать сельхозтехнику даже в объеме 1000 единиц.
Сокращая производство в условиях сокращения платежеспособного рынка,
Ростсельмаш пытается повысить конкурентоспособность своей продукции. Более того, была
разработана программа выпуска новых комбайнов.
Таким образом, сокращение производства и уменьшение доли рынка стали
характерными чертами новой стратегии Ростсельмаша. В настоящее время руководство
стремится не только сохранить технологию производства комбайнов, наработанный
организационный и технический опыт, но и внедрить ноу-хау, новые идеи и решения как
основу будущего развития прежде всего для повышения качества конструкторских решений,
совершенствования технологии (создания определенного технологического потенциала),
организационной структуры и механизма сокращения издержек и не ставит целью
доминирование на рынке. Отметим, что кризис 1998 года во многом помог Ростсельмашу
восстановить положение на рынке комбайнов благодаря относительно низким ценам на
продукцию. Это
привлекло отечественных сельхозпроизводителей. Однако к середине 1999
г. инфляционные возможности расширения производства практически исчерпались. Поэтому
в настоящее время необходима критическая оценка результатов работы Ростсельмаша по
рыночным критериям, прежде всего стратегии развития [5].
Заметим, что стратегия реструктуризации бизнеса, выбранная некоторыми
руководителями на основе собственного опыта, совпадает с рекомендациями
консалтинговых фирм.
182
Пример 6.
Чебоксарский агрегатный завод (ЧАЗ) в условиях командно регулируемой
экономики выпускал запасные части для тракторов и комбайнов, а заготовками и
комплектующими изделиями снабжал практически все тракторные и комбайновые заводы
страны. Но 90-е годы круто переменили судьбу завода: разрыв прежних хозяйственных
связей, невыполнение поставщиками сырья обязательств и невыполнение обязательств
завода по отношению к покупателям, резкое падение спроса на сельскохозяйственную
технику грозили довести завод до полного крах, Однако ЧАЗ в отличие от других
предприятий не остановился, не было массовых сокращений персонала, сохранилась
«социалка» — детские сады, пансионаты, базы отдыха.
Программа реструктуризации ЧАЗ состояла из пяти главных пунктов, которые
постепенно и реализуются:
1) курс на постоянное обновление ассортимента продукции;
2) жесткая экономия;
3) внедрение новых управленческих технологий;
4) снижение цены на продукцию ради увеличения спроса;
5) выпуск товаров народного потребления.
Результаты налицо, они конкретны и материальны. С 1992 г. освоен выпуск 169 новых
видов продукции. Завод располагает такими уникальными производствами, как
сталелитейный цех, позволяющий обеспечить наивысшие технические характеристики
заготовок. К наиболее эффективным и перспективным проектам заводских конструкторов
относится освоение выпуска деталей ходовых систем для тракторов и экскаваторов.
Задействованные производственные мощности в сочетании с высококвалифицированным
персоналом позволяют в короткие сроки наладить выпуск новых изделий от стадии
разработки конструкторской документации до начала серийного производства [6].
Как мы уже говорили, целью реструктуризации является нахождение способов вывода
предприятия из кризисного положения, превращение его в рентабельное производство.
Анализ показывает, что такая реструктуризация необходима каждому предприятию и должна
охватывать многие организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты
деятельности предприятия. Речь идет о переориентации всех функций предприятия на
рыночный механизм получения прибыли.
Обобщая рассмотренный материал, касающийся реструктуризации бизнеса российских
предприятий, можно выделить следующие основные компоненты.
1. Организационная структура как система служб, осуществляющих правление всеми
видами деятельности предприятия, т.е. его менеджмент. Для совершенствования
организационной структуры менеджерам высшего тепа необходимо решить следующие
проблемы:
создать новый рыночный механизм управления, в частности, с целью преодоления
недоверия потенциальных иностранных инвесторов к налей организационной системе;
пересмотреть взаимоотношения между службами (уменьшить число уровней
подчиненности, сократить численность управленческого персонала);
пересмотреть количество и функции всех линейных служб;
сформировать на предприятии новую корпоративную культуру;
руководителям и топ-менеджерам освоить не свойственные им ранее функции
маркетологов. Содержание товара, ценообразование, реклама, методы стимулирования
продаж, формирования общественного мнения о предприятии и товаре — это неполный
перечень вопросов, по которым руководители должны принимать решения;
разработать бизнес-план на средне- и краткосрочный период и дать его
экономическое обоснование. Бизнес-планирование как комплексный взгляд на любое
предложение должно войти в практику руководителей высшего и среднего звена;
обучать кадры, что является многоаспектной задачей: во-первых, планировать
содержание обучения, сроки, объем; во-вторых, усиливать мотивацию применения
183
полученных персоналом знаний; в-третьих, осуществлять контроль за уровнем
профессиональных знаний и навыков работников.
2. Реструктуризация управления производственной деятельностью предприятия.
Основная идея — выпуск конкурентоспособной продукции, главные характеристики которой
— высокое качество и доступная цена.
3. Модернизация технической базы. Это прежде всего модернизация самого продукта,
которую можно провести двумя путями: используя свой потенциал или франчайзинг.
Руководство должно пересмотреть методы пополнения оборотных средств предприятия
— наиболее эффективны расширение объема продаж и совершенствование потребительных
качеств выпускаемых товаров.
4. Режим строжайшей экономии всех ресурсов.
В России причиной нестабильности поставок и неоправданного роста цен на
комплектующие, сырье и материалы является большое число посредников.
Важнейший элемент реструктуризации управления производством — качественно
новая система служб снабжения и маркетинга, позволяющая сократить число посредников.
Решение проблемы сбыта с подобных позиций создает условия для уменьшения числа
бартерных сделок в хозяйственном обороте.
4.3. Планирование реструктуризации
Стратегическое планирование предприятия
Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач
предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется использовать
количественные показатели (например, до товаров фирмы по регионам или сегментам;
объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении) и
качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков, разработку
и сбыт
новой продукции и пр.
Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что при стратегическом
планировании можно выделить следующие основные цел и предприятия:
1) выживание в условиях экономического спада и роста инфляции.
2) адаптация хозяйственной деятельности и системы управлении к изменяющимся
экономическим условиям;
3) сохранение коллектива специалистов и руководящих работников;
4) обеспечение стабильного положения на рынке.
Стратегическое планирование на предприятии выступает средством достижения его
целей. Одна из основных задач стратегического планирования — обеспечить освоение
нововведений и изменений в организации в планируемом периоде.
Назовем четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса
стратегического планирования:
1) распределение ресурсов;
2) адаптация к внешней среде;
3) внутренняя координация;
4) организационно-стратегическое предвидение.
Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное использование
организационных возможностей, таких, как фонды, интеллектуальный потенциал
менеджеров, технологический опыт.
Большое значение имеет адаптация к внешней среде. Необходимо выработать варианты
действий как для благоприятных, так и для неблагоприятных внешних условий,
соответствующим образом формировать стратегию.
184
Внутренняя координация позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности
предприятия с целью достичь результативной координации выполнения внутренних
операций.
Стратегические планы должны быть постоянными в течение длительных периодов
времени, но в то же время достаточно гибкими, чтобы мри необходимости можно было их
модифицировать и переориентировать. Современные темпы научно-технического прогресса
и увеличения объема знаний настолько высоки, что стратегическое планирование выступает,
по существу, единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Оно обеспечивает предприятию возможность продолжать работу на долгосрочную
перспективу.
Стадии делового планирования при реорганизации предприятия
Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой
реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению
производственных единиц в качестве независимых, слиянию с другими предприятиями или
даже полной ликвидации.
Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что процесс
реструктуризации состоит из следующих стадий:
1. Диагностирование. На этой стадии выявляются слабые и сильные стороны
деятельности предприятия. Основная цель — разработать детальные планы (промежуточный
и долгосрочный) реструктуризации всего предприятия или некоторых его подразделений.
2. Проведение краткосрочных реорганизационных и реконструкционных мероприятий.
На этой стадии могут осуществляться мероприятия, например, в областях финансового
управления, контроля квалификации повышения кадров, что не требует в этот период
больших капиталовложений.
3. Оценка проектов и накопление средств. В случае, когда диагностирование закончено,
необходимо, чтобы проект был оценен и одобрен инвесторами. Если потребуются займы, то
предложение должно быть оценено финансовой службой предприятия. Партнеры, возможно,
будут предлагать свои реабилитационные проекты. В таких ситуациях необходимы меры,
способствующие продвижению хорошего предложения (например, форум инвесторов).
4. Собственно реструктуризация. На этой стадии необходим широкий спектр
мероприятий, таких, как техническая и технологическая ревизия, инвестирование,
дальнейшая проработка всех аспектов реконструкции, профилактика техники и контроль
качества продукции, совершенствование управления, в том числе финансами, приглашение
консультантов, занимающихся вопросами планирования, включая стратегическое плани-
рование.
Реструктуризация подчас весьма дорогостоящий процесс. Она во многих случаях
вызывает дополнительные затраты, например, на модернизацию оборудования и обучение
персонала. Поэтому должно быть подготовлено сжатое предварительное технико-
экономическое обоснование реконструкции (реконструкционное исследование), определены
объем и стоимость производимых работ, которые сравниваются с выгодами, ожидаемыми в
период осуществления делового проекта. Результаты проведенного для этого исследования
покажут, выполнять реконструкцию или отказаться от нее.
Как было отмечено выше, в прошлом одной из причин многих неудач реорганизации
заводов являлось отсутствие подготовленных должным образом предварительных технико-
экономических обоснований. Для проведения реконструкционного исследования
необходима группа экспертов. Только работа такой группы может гарантировать хорошую
координацию, взаимодействие с консультантами и сжатое итоговое заключение,
указывающее на целесообразность реконструкции. Заключения индивидуальных
консультантов, хотя и очень ценны, но часто противоречивы.
185
Формирование плана реорганизации
План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизационный анализ: следует
установить, имеет ли смысл проводить реконструкцию.
Однако некоторые исследования в рамках реорганизационного анализа необходимо
провести более детально в зависимости от критических результатов, получаемых в ходе
изучения предприятия. Проведение такого анализа может быть затруднено из-за различных
ограничений, таких, как расположение предприятия и его филиалов, существующие обо-
рудование или квалификация персонала.
Общее руководство
Основными предметами анализа, проводимого в целях реструктуризации, являются
существующая структура и общее руководство предприятием. При этом необходимо оценить
сильные и слабые стороны верхнего и среднего звена управления, а также дать
рекомендации относительно использования наиболее квалифицированных работников
предприятия и улучшения управленческой структуры и ее работы.
В связи с этим в качестве примера полезно рассмотреть опыт предприятия легкой
промышленности АО «Сибирская кожгалантерея».
На первом этапе рыночной реформы в 1992—1995 гг. предприятие активно занималось
созданием новой организационно-управленческой структуры. За этот период (по сравнению
с 1990 г.) объем производства уменьшился примерно на 40% (в легкой промышленности в
целом — от 35 до 96%).
Предприятие одним из первых в России прошло процесс приватизации и в конце 1995
г. стало ассоциацией трех небольших фирм: торговая, общественного питания и
строительная.
При реструктуризации были допущены две существенные ошибки.
Первая ошибка: при организации названных фирм было выпущено из-под контроля
финансовое управление в связи с образованием на каждой фирме своей независимой
бухгалтерии и назначением своего директора, хотя формировались они за счет уставного
капитала АО «Сибирская кожгалантерея». Потребовалось создание единой бухгалтерии для
всех компаний. Сейчас финансовое управление жестко централизовано.
Вторая ошибка: руководители слишком увлеклись непрофильным бизнесом.
Продукция вновь созданных фирм была вытеснена с рынка товарами более
профессиональных конкурентов. Акционерному обществу следовало укрепить свои позиции
на традиционном рынке.
Необходимо было прежде всего добиться управляемости акционерного общества, т.е.
завладеть блокирующим или контрольным пакетом акций. В течение пяти лет
целенаправленная работа позволила сконцентрировать пакет акций в руках совета
директоров, и появилась возможность проводить в жизнь непопулярные, но необходимые
решения.
В 1996 г. был реализован второй этап совершенствования структуры АО «Сибирская
кожгалантерея» — становление и оптимизация финансово-хозяйственной деятельности.
Общий анализ, рыночный анализ и маркетинговая стратегия
Одна из главных причин реконструкции предприятия — недостаточное использование
установленных мощностей. Обычно их размеры слишком велики с точки зрения рыночного
сегмента, который может занять предприятие. Существующая производственная программа,
мощность и выбранная технология часто не соответствуют окружающей деловой среде и
условиям рынка. Это выясняется, когда уже произведены капиталовложения или
предприятие не в состоянии приспособить производство к изменяющейся деловой среде.