ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11084
Скачиваний: 6
176
обеспечение свободного перераспределения прав участия в капиталах предприятий;
совершенствование механизмов исполнения решений судов;
обеспечение учредителей (участников), акционеров, инвесторов и кредиторов
достоверной информацией о финансово-экономическом положении предприятий;
создание эффективного механизма управления на предприятиях.
К каждому реформируемому предприятию правительство предъявляет следующие
требования:
ведение реестра акционеров независимым регистратором;
наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
отсутствие текущей задолженности по уплате налогов, переход на уплату НДС и
акцизов по мере отгрузки продукции (выполнения работ, оказания услуг) и существенное
снижение неденежных форм оплаты товаров (работ, услуг) вплоть до полного отказа от
бартера.
Поставлена также задача значительного увеличения минимального размера уставного
капитала акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью в целях
обеспечения гарантий удовлетворения возможных требований кредиторов.
Тотальная недооценка уставного капитала предприятий стала источником крупных
конфликтов, поэтому теперь каждое предприятие, которое в ходе реформы захочет получить
от правительства какие-либо блага, обязано показать реальную величину уставного капитала.
Главной задачей, сформулированной в Постановлении № 1373, является повышение
ответственности руководителей предприятий за принимаемые управленческие решения.
Акцент делается на усилении ответственности за сохранность и эффективное использование
имущества предприятия, финансово-хозяйственные результаты его деятельности, а также
сокрытие от участников информации о сделках с организациями, в которых они имеют
личный коммерческий интерес. В целях ограничения сложившейся практики одновременной
работы на руководящих должностях в разных организациях для руководителей
хозяйственных
обществ
предполагается
установить
разрешительный
порядок
совместительства. Реализация этого положения уменьшит возможности «законных» злоупот-
реблений, допускаемых в настоящее время руководителями.
Примером подобных злоупотреблений может служить следующая ситуация.
Руководители Западно-Сибирского металлургического комбината в обход акционеров
продавали по дешевке металл фирмам, которые сами же учредили и возглавили. Возник
скандал, закончившийся серией арестов этих руководителей.
Предусматриваются и другие меры ответственности за сохранность и эффективное
использование имущества предприятий, что только увеличит возможности эффективного
менеджмента.
Еще одно условие получения поддержки государства — переход с нынешнего,
ориентированного на налогообложение бухгалтерского учета на учет по международным
стандартам. Это требование ставит руководителей в жесткие рамки: им будет уже не так
просто завышать себестоимость продукции и скрывать прибыль. Зато оно выгодно
акционерам, потому что западный бухгалтерский учет — необходимое условие привлечения
иностранных инвестиций.
Планируется поэтапный переход на международные стандарты финансовой отчетности
(МСФО). Так, в 1997 г. началось реформирование правовой базы бухгалтерского учета с
целью приведения его в соответствие с международными стандартами и разработка новых
программ обучения бухгалтеров и аудиторов. За 1998 г. около 200 предприятий обучили
своих специалистов и перешли на ведение бухгалтерского учета по новым правилам.
Необходимо отметить, что государство взяло на себя часть расходов по переподготовке
кадров и обучению их правилам ведения международного бухгалтерского учета.
177
В целях улучшения экономического положения предприятий государство обязуется
принять меры по изменению амортизационной политики для ее либерализации и
завершению приема объектов соцкультбыта с балансов предприятий.
Реструктурируемым предприятиям гарантированы права на приобретение по
минимальным ценам в собственность земельных участков, на которых они размещены; будет
осуществляться переход на рыночную оценку активов предприятий.
Основным направлением повышения эффективности взаимоотношений государства и
руководителя государственного унитарного предприятия становится совершенствование
контрактных отношений. Правительство намерено прекратить создание новых унитарных
предприятий, оси ванных на праве хозяйственного ведения, а действующие унитарные
предприятия преобразовать в хозяйственные общества, федеральные казенные предприятия
либо учреждения.
Для акционерных обществ, в уставном капитале которых имеется доля государства,
планируются меры по существенному обновлению и совершенствованию механизмов
представления интересов государства и доверительного управления, право на которые
должно передаваться исключительно на конкурсной основе. Будут исключены случаи
представительства интересов государства в органах управления акционерных обществ
лицами, состоящими с ними в трудовых отношениях. Предусмотрено устранить особенности
правового положения акционерных обществ, созданных в процессе приватизации,
приводившие к конфликтам между акционерами и управляющими. Тогда бывшим
государственным предприятиям уже ничто не будет мешать превратиться в полноценные
рыночные предприятия.
Важным вопросом является экономический механизм реструктуризации. В
Постановлении № 1373 подтверждается принцип самостоятельности реформирования
хозяйствующего субъекта в условиях рынка. Более того, отмечается, что в условиях
экономического спада и платежного кризиса лишь незначительное число предприятий
способно к реструктуризации без государственной поддержки. Поэтому федеральные органы
исполнительной власти, не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать
более благоприятные условия хозяйствования для тех предприятий, которые активно
реформируются. Иными словами, при введении новых норм экономического поведения
будут использоваться методы косвенного управления: установление образца такого
поведения и напора мер, создающих стимулы к продвижению в заданном направлении
реформирования.
Таким образом, в переходной экономике образование системы управления
предполагает создание не только условий и инфраструктуры для саморазвития
хозяйствующих субъектов, но и структуры этого субъекта, обеспечивающей режим
самоорганизации. Иначе говоря, государство монтирует такую модель внутрифирменного
устройства, которая взаимодействует с институтами рынка и позволяет создать механизм
самореализации хозяйствующего субъекта. При этом ключевой задачей государства является
распределение средств (льгот и субсидий), выделяемых эти цели, по соответствующим
направлениям и на создание механизма самоорганизации субъекта хозяйствования.
4.2. Организация процессов реструктуризации
Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и
модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все
большее значение для российских предприятий. Многие руководители осознают
необходимость полного технического, экономического и финансового реструктурирования
для повышения эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации рос-
сийских предприятий уже не новы такие инструменты, как выделение отдельных
подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций
178
самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная
ликвидация. Приведем несколько примеров.
Пример 1
. На Уралмаше причиной начала работ над проектом реструктуризации
послужила неудовлетворительная работа отдела сбыта, который не справлялся с ежегодными
планами реализации продукции. В процессе работы над проектом потребовалось
рассмотреть вопросы реформирования управления всеми функциональными службами от
отдела закупок до отдела сбыта.
Проектом реструктуризации предусмотрено сокращение численности персонала на
15%. Это касается не только вспомогательного персонала (его численность уменьшится
благодаря концентрации производства на модернизированных участках, консервации
отдельных видов оборудования и перепрофилированию производственных мощностей), но и
управленческого персонала (в результате согласования менеджмента Уралмаша и завода
сварных машиностроительных конструкций как предприятий, участвующих в единой
технологической цепочке создания товара). Планируемая схема организации управления
должна была привести к снижению непроизводительных издержек. Отметим, что задача
снижения издержек — наиболее актуальна для предприятий России, имеющих недо-
статочный опыт работы на рынке. Кардинальной перестройке подверглась и система сбыта.
На Уралмаше реформирование работы отдела сбыта осуществляется путем
совершенствования организации управления этой функциональной службой. Так, в этом
подразделении были выделены бизнес-единицы по продуктовому признаку. Каждая такая
единица должна заниматься своим участком сбыта и маркетингом. Это позволит обеспечить
тесную взаимосвязь с потребителем, более полный учет его запросов, а главное —
изменить подход к поиску потребителя. В российских условиях главным требованием
является платежеспособность потребителя.
Запланирована также реорганизация системы учета. Речь идет не только о
совершенствовании бухгалтерского учета, переходе на систему GAAP и МСФО, но и об
организации и ужесточении регламентации прежде всего управленческого учета,
обеспечивающего реальное управление издержками производства [1].
Пример 2.
Чебоксарский завод электроники и механики начал реформы с
разукрупнения. Изменение структуры управления предприятием повлекло за собой
изменения в организации общего управления, маркетинге, управлении финансами и
производством, а также в отношениях с персоналом.
Главная цель реструктуризации бизнеса состояла в повышении степени
адаптируемости предприятия к рыночной ситуации, изменении мотивации работников
посредством изменения отношения к собственности, приближении структуры и размеров
завода к требованиям рынка. Центральным моментом преобразования является согласование
внутренних преобразований с изменениями внешней среды.
Первым шагом в реструктуризации стал перевод на подряд большей части
подразделений. Еще в 1989 г. появилась первая дочерняя фирма
в 1990 г. их было уже 12. В
настоящее время в холдинге «Чебоксарский завод электроники и механики» около 30
взаимосвязанных направлений бизнеса. Отношения с дочерними фирмами строятся на
патронажной основе, но без вмешательства в их оперативную деятельность. В целом такой
способ изменения структуры управления крупным предприятием с многономенклатурным
производством можно охарактеризовать как социально мягкое реформирование.
Большое внимание при реструктуризации уделяется обучению персонала. Эти задачи
выполняют несколько служб завода.
Речь идет не только о формировании новых взаимоотношений с потребителями, но и об
освоении новых организационных связей. Это прежде всего усвоение работниками новых
знаний о маркетинге, способах учета результатов маркетинговых исследований в
конструкции товаров, построении системы гарантийного и послегарантийного обслуживания
товаров.
179
Кроме того, для скорейшего достижения целей холдинга потребовалась ускоренная
перестройка отношений между дочерними предприятиями. Это и налаживание новых форм
внутрикорпоративного экономического взаимодействия, и разработка единых требований к
качеству, и создание современной системы подготовки и повышения квалификации кадров,
и формирование ценовой политики дочерних предприятий.
Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что в ходе
реструктуризации часто допускаются однотипные ошибки, например, при решении задач
централизации
управления
предприятием
неправильно
определяются
права
и
ответственность. Так, не предоставляя свободу подразделениям, руководители пытаются
превратить их в подвижные с высоким уровнем инициативы при выполнении своих задач.
Более того, руководители чаще всего ожидают от таких подразделений действий,
направленных на получение дополнительной прибыли. Именно этой стороне
реструктуризации — достижению баланса прав и ответственности подразделений с целью
повышения их прибыльности на Чебоксарском заводе электроники и механики уделяется
особое внимание и, судя по первым результатам, достигнуты определенные успехи [2].
Пример 3
. Реформирование Челябинского тракторного завода были вызвано
десятикратным падением спроса на основную продукцию. Переход на рыночную систему
хозяйствования отчетливо выявил ранее существовавшие проблемы инфраструктуры —
гигантский завод находился вдали от сырьевой базы и поставщиков материалов.
В начале 90-х годов обострились проблемы, характерные и для других предприятий:
почти потерян рынок сбыта в странах СНГ и бывшего СЭВ, сократился рынок внутри
страны. Более 70% производства составляли устаревшие модели.
Положение осложняла кредиторская задолженность, сильно возросшая к 1998 г., и
нехватка оборотных средств. Долги по заработной план обострили конфликты с работниками
(к началу 1998 г. завод практически не работал четыре месяца).
В сложившейся ситуации руководство завода выделило следующие приоритетные
проблемы: во-первых, завод структурно не приспособлен к новым экономическим условиям
и ощущается дефицит времени, отпущенного на реформы; во-вторых, завод выпускает
средства производства, маловостребованные в настоящее время рынком.
Магистральным направлением реформирования руководство выбрало диверсификацию
продуктового портфеля на базе обновления организационной структуры. За счет
совершенствования организационной структуры планируется обеспечить сокращение затрат,
введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и
кредитов.
Первым шагом в реструктуризации бизнеса стала децентрализация управления
посредством создания дочерних предприятий с закреплением за каждым своей
номенклатуры выпускаемых товаров.
В самостоятельные дочерние предприятия были выделены вспомогательные и
обслуживающие подразделения, а основное производство распределили по центрам
финансовой ответственности (ЦФО).
Однако запланированных радикальных изменений не произошло. Хотя некоторые
дочерние предприятия начали получать прибыль, у основного производства возникли
серьезные проблемы. Усилия менеджеров по совершенствованию хозяйственных связей
внутри образовавшегося холдинга «Челябинский тракторный завод» не дали видимых
результатов, так как отсутствовал спрос на продукцию. Поэтому в начале 1997 г. были
созданы дочерние предприятия и на базе основного производства (каждый цех
преобразовали в открытое акционерное общество). Этот прием сработал — новые ОАО
эффективно работают и продают свою продукцию даже бывшим конкурентам. В результате
прибыльными стали дочерние предприятия, ведущие как основную, так и вспомогательную
и обслуживающую деятельность.
Координация деятельности материнской фирмы и дочерних предприятий холдинга
осуществляется посредством системы договоров. Ключевым является договор о совместной
180
деятельности юридически независимых предприятий. Он позволил выстроить вертикаль по
производству основного продукта и тем самым обеспечил единство технологической це-
почки и управление созданием товара в соответствии с требованиями потребителя. Вместе с
тем такое объединение создало основу для контроля и регулирования финансовых потоков и
управления издержками. В настоящее время у всех участников холдинга единое нормативное
поле, единый подход к системе качества. Общая диспетчерская служба обеспечивает
оперативное управление производством, а общая система снабжения — непрерывность
технологического цикла. Договор о совместной деятельности позволяет оптимизировать
налогообложение. Постепенно уменьшается кредиторская задолженность, что стало
возможным благодаря сокращению издержек.
В результате реструктуризации бизнес-процессы организованы так, что обеспечивают
заводу достаточно стабильное и успешное положение и своей отрасли [3].
По-другому решили проблему реструктуризации на сталепрокатном заводе.
Пример 4.
Орловский сталепрокатный заводе 1996 г. переживает уже вторую
реструктуризацию. Первая состояла в децентрализации управления и ресурсных потоков. В
результате второй реструктуризации завод должен вновь объединиться. При этом речь идет
об интеграции управления совокупностью дочерних предприятий и материнской фирмы,
улучшении координации деятельности участников корпорации (в форме холдинга) для
быстрейшего достижения стратегических целей. Однако ее проведение связано с
особенностями экономических и социальных проблем региона. Так, 60% бизнеса в г. Орле
связано со сталепрокатным заводом — ранее ведущим метизным предприятием России и
крупнейшим в Европе. Производственная мощность в 1990 г. — 1 млн. 250 тыс. т метизной
продукции. Способствовало такому производству то, что в регионе других металлургических
комбинатов нет.
Определенные сложности возникли во взаимоотношениях с поставщиками. С самого
начала завод был ориентирован на украинское сырье. Сейчас для такого сотрудничества
требуются «живые» деньги, что для завода, как и для многих других российских
предприятий, неприемлемо. Кроме того, в России упал спрос на метизы и вообще
изменилась структура сбыта металлопродукции. В итоге в 1994 г. объемы производства
сократились на 90%. В настоящее время объем составляет 100 тыс. т. Завод оказался без
сырья и оборотных средств, с задолженностью перед бюджетом. Такое положение привело к
необходимости активного поиска новых потребителей и выхода на рынки стран СНГ.
Для решения названных проблем была осуществлена группировка по центрам прибыли
и затрат: завод разделили на дочерние предприятия и поставили их в условия выживания.
Это не вызвало затруднений, поскольку производство состояло из нескольких не жестко
связанных технологических цепочек — каждая под определенный продукт. Таким образом,
дочерние предприятия могли самостоятельно работать на рынок. Однако опыта работы на
рынке не было, и тогда решили основать специализированные торговые фирмы. Схема
работы получилась следующая. Основной поставщик инвестиционных ресурсов для завода
— банк «Российский кредит» создал специальное предприятие ЗАО «Финансовый ме-
неджмент», которое являлось «проводником» инвестиционных средств: оно получало
кредиты, закупало сырье, передавало его дочернему обществу, а потом сбывало продукцию
через специальные торговые фирмы.
В конечном счете сформировалась такая структура: завод обеспечивает только
производство,
а
специализированные
самостоятельные
организации
занимаются
финансированием, снабжением и сбытом.
Одним из результатов реструктуризации стал рост профессионального уровня
управления. Но вновь созданная структура оказалась малоэффективной для ведения бизнеса.
Поэтому стало необходимым объединение дочерних предприятий, занимающихся как
основной, так и вспомогательной деятельностью. Необходимость объединения была
обусловлена существенной разницей в темпах прироста прибыли у некоторых дочерних
предприятий. Так, предприятия, занимающиеся вспомогательным производством,