ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11127
Скачиваний: 6
246
Хороший руководитель — это человек, способный менять форму поведения и стиль
руководства, ориентируясь не на себя, а на подчиненных.
Последний момент, на который следует обратить внимание: общение с подчиненным
неэффективно и не приводит к нужному результату. Обычно это происходит, если
выбранный стиль руководства не соответствует ожиданиям сотрудника. Эффективное
управление людьми невозможно без взаимопонимания. Это банальность. Не банальность —
умение проявлять гибкость при выборе стиля управления.
Организационные структуры управления персоналом
Социально-экономические
и
социально-психологические
методы
управления
персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство
направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях
достижения поставленных перед предприятием целей. Все чаще применяется принцип
коллегиальности управления, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом,
связаны отношениями сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. Главным
становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и
продуктивного труда. Менеджер должен ориентировать их на стоящие перед предприятием
проблемы, ранжируя эти проблемы по значимости, направлять усилия персонала, помогать
раскрытию способностей людей, концентрировать их внимание на самом главном,
формировать вокруг себя группу единомышленников.
Важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения
стратегического успеха, является создание и поддержание особых структур — команд.
Команда
—
это
тщательно
сформированный,
хорошо
управляемый,
самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения
рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Создание эффективно
действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для
выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, а также новых служб.
Подобный коллектив состоит из специалистов разных подразделений. Участие в этом
коллективе расценивается как главная нагрузка каждого специалиста. При этом важнейшие
функции по месту его основной работы с сотрудника снимаются. Однако он не теряет связь
со своим подразделением.
Все члены рабочей группы принимают непосредственное участие в создании новой
службы, помогают подбирать специалистов, консультируют, разрабатывают концепцию
деятельности и пр., т.е. выполняют функции отдельного подразделения. На этой основе
формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.
Важно, чтобы вновь созданный коллектив с самого начала располагал немалым
опытом, а его участники представляли себе специфику и конкретные условия работы. За счет
взаимодействия коллектива нового образования с сотрудниками остальных подразделений
любую задачу удается решить быстрее и качественнее. Так, команда способна оперативно и
эффективно реагировать на любые возникающие изменения и проблемы. Менеджер,
сформировавший именно такую команду, может быть спокоен и уверен в будущем
предприятия.
Еще один резерв управления персоналом —делегирование обязанностей, который в
большинстве случаев задействован слабо. Он означает передачу ответственности за решение
конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на
служебной лестнице. Эта практика позволяет снизить напряженность труда, расширить
возможности для успеха команды в целом, ускорить профессиональный рост сотрудников,
усилить творческое начало в работе, существенно сократить период, необходимый для
своевременной реакции на возмущающие факторы деятельности.
Для обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий требуется
конкретизировать задания. Каждый сотрудник обязан хорошо представлять себе существо и
247
детали текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой. Менеджеру целесообразно
планировать для каждого сотрудника достижение конкретных результатов в установленные
периоды времени.
Важный фактор успеха делегирования обязанностей — предоставление подчиненному
необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. Менеджер
должен учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно представлять себе
предпочтения данного сотрудника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания при
соответствующем вознаграждении.
Весьма полезен зарубежный опыт последовательного внедрения нововведений в
организационные структуры предприятий, что существенно меняет ориентиры и акценты в
управлении их персоналом. Еще недавно управление на предприятиях строилось строго по
вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узких специалистов,
когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры,
принимающие кардинальные решения, стояли на верху иерархической пирамиды. Подобное
построение затрудняло осознание служащими основных целей компании. Ужесточение
конкуренции на мировых рынках и ускорение научно-технического прогресса изменили
ситуацию. В новых условиях необходимо стало сконцентрировать внимание каждого
работника на бизнесе предприятия как единой системе, в которой нет строгого
разграничения обязанностей между службами. В настоящее время многие предприятия по-
новому подходят к организации своей структуры: упразднены многие уровни управления, а
на оставшихся уровнях сотрудники наделены большей ответственностью. Сокращения штата
предприятия оказалось недостаточно для кардинальной перестройки его деятельности,
поэтому передовые фирмы отказываются от прежней вертикальной организационной
модели, переходя на горизонтальную.
Некоторые специалисты в качестве альтернативы, популярной среди российских
руководителей,
антикризисной
мере
—
сокращению
персонала
предлагают
трансформировать подход к бизнесу. Добиться успеха можно только в случае четких
целенаправленных действий при использовании соответствующих технологий. Например,
трансформация в другой вид коллектива, преследующего достижение определенной цели [2].
Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособления функциональных и
штабных звеньев. Служащие должны совместно работать над решением глобальных
вопросов. При такой организационной структуре есть всего три или четыре промежуточных
уровня управления, осуществляющих руководство конкретными процессами. При этом вся
деятельность предприятия кардинально меняется. Автономные рабочие группы становятся
основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей для каждого из них
выступает полное удовлетворение нужд потребителя.
Для большей части предприятий переход на новую организационную структуру ведет к
трансформации всей корпоративной культуры, что полностью отвечает требованиям
времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда. В
отличие от вертикальной горизонтальная структура помогает избежать нерациональных
затрат, содействует мобилизации всех ресурсов предприятия, позволяет быстрее
приспосабливаться к меняющимся требованиям рынка. Совместная работа представителей
разных служб позволяет устранить потери времени из-за отсутствия взаимопонимания или
каких-нибудь недоразумений.
Радикальные перемены в содержании труда ведут к существенным изменениям в
штатной структуре предприятия, характере продвижения сотрудников по службе,
определении и реализации стоящих передними индивидуальных задач.
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных
построений. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более
«плоской». Сотрудники заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий
клиентов, поскольку это прямо отражается на получаемой предприятием прибыли. Кроме
того, теперь сотрудники действуют «в одной упряжке», когда оценивается работа всего
248
коллектива и в то же время учитывается вклад каждого в конечный результат. Главный
менеджер организует и контролирует всю работу, а также занимается перспективным
планированием. Это позволяет ему соотносить деятельность каждого подразделения со
стратегическими интересами предприятия в целом.
Перестраивать иерархическую структуру в российских организациях достаточно
сложно. Необходимо менять психологию сотрудников, привыкших работать в строго
фиксированных рамках и стремящихся получать твердую заработную плату независимо от
результатов деятельности организации. Нужно разрабатывать и вводить новую структуру по
ходу работы, постепенно изменяя обязанности сотрудников и характер взаимосвязей между
ними, привнося новые идеи и проверяя их на практике. На менеджеров, проводящих
перестройку, возлагается колоссальная нагрузка, поскольку необходимо не только думать,
как что-то изменить, но и обеспечивать текущую работу, продолжающуюся в условиях,
когда старая система уже не действует, а новая еще не до конца опробована.
Результатом новых организационных преобразований может стать рост оборота
предприятия при неизменной ценовой политике и соответственно увеличение прибыли.
Сотрудники привыкают работать совместно, усиливается заинтересованность каждого в
результатах своего труда, растут объемы работ, выполняемых на базе горизонтальных
отношений.
Кадровые проблемы российских предприятий
Что же показывает анализ кадрового потенциала российских предприятий с точки
зрения конкурентоспособности на международном и национальном рынках? Результаты
анализа позволяют выделить несколько основных проблем.
Прежде всего к ним можно отнести низкий профессионально-квалификационный
уровень большинства россиян — он не дотягивает до международных требований.
На ряде отечественных предприятий была проведена сертификация продукции и
производства на соответствие международным нормам, которая обязательна при выходе на
внешний рынок. Сертификация показала, что большинство рабочих и специалистов этих
предприятий в профессиональном плане не готовы к сдаче необходимых тестов как в части
теории, так и в части практики, им требовалась дополнительная подготовка.
Другая проблема заключается в том, что сложившаяся в стране профессионально-
квалификационная структура рынка рабочей силы мало восприимчива к изменившимся
отношениям в сфере производства. Ведь по-прежнему более половины работающих заняты
на производстве, причем простым неквалифицированным трудом или традиционным трудом
средней сложности. Отсюда и проблемы с трудоустройством людей, оказавшихся в силу
обстоятельств безработными.
Кроме того, проводимая на большинстве предприятий кадровая политика никак не
связана с рыночными реформами. Основная масса работодателей и работников не
заинтересованы в повышении профессиональной квалификации и росте производительности
труда. Программы обучения, как правило, ориентированы на получение первичной, а не
высшей квалификации, практически нет организаторов внутрифирменного обучения,
имеющих специальную подготовку.
Выбытие большинства категорий работников на трудоизбыточных предприятиях
заметно ниже, чем на остальных предприятиях. Лишь три немногочисленные категории
занятых на трудоизбыточных предприятиях характеризуются большей чем на остальных
скоростью выбытия: руководители заводоуправления, цеховые специалисты и
неквалифицированные работники. Их увольнения обусловлены в основном низким уровнем
заработной платы.
Трудоизбыточные предприятия активно нанимают на освободившиеся места новых
работников, потому что директора этих предприятий имеют реальные интересы в
избыточности рабочей силы.
249
Первая причина этого явления: в связи с накоплением кризисных моментов в
деятельности традиционных отраслей промышленности значимость сохранения коллектива
как гаранта выживания предприятия из года в год повышается. Сохранение коллектива стало
бесспорным лидером в ряду причин поддержания избытка рабочей силы на предприятиях,
названных их директорами.
Вторая причина: в случае улучшения конъюнктуры руководство сэкономит на
текучести кадров, а избыток трудовых ресурсов даст больше возможностей манипулировать
кадрами и даже поддерживать своего рода конкуренцию за лучшие рабочие места.
Таким образом, многие предприятия сознательно содержат избыточную рабочую силу
и не собираются от нее отказываться. Это свидетельствует об углублении кризиса политики
занятости и формировании специфической модели адаптации предприятий к
складывающимся экономическим условиям [3].
В современных российских условиях профессиональное образование необходимо
осуществлять одновременно с перестройкой на предприятиях системы управления,
организации труда и кадровой работы. Это будет наш, собственный путь решения
«сверхзадачи» обеспечения конкурентоспособности российской экономики.
Рост отечественных компаний во многом тормозится из-за того, что собственники не
готовы расстаться с оперативным управлением. По мнению экспертов, лишь пятая часть
российских компаний управляется профессиональными менеджерами. По оценкам тех же
специалистов, на всю страну наберется всего десятка три человек, способных управлять
фирмой с миллиардными оборотами. И впрямь, откуда у нас взяться профессионалам?
Большая часть российских фирм едва переступила через порог пяти-, а то и трехлетия,
компаниям-патриархам не более 10 лет от роду [4].
Проблема нормального роста бизнеса не является чисто российской. Классическая
схема развития компании была описана еще в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы
бизнеса Университета Южной Калифорнии, в статье «Эволюция и революция в растущих
организациях».
Через первый этап прошли все без исключения российские фирмы. Название ему —
«тусовка». По Грейнеру данный этап называется созидательным. Это время строительства
компании, энтузиазма, подъема, семейных отношений внутри компании, креативности в
бизнесе и полной безалаберности в управлении. О проблемах, связанных с этим этапом,
расскажет любой: безответственного исполнителя нельзя уволить, потому что он зять
уборщицы; куда уходят деньги, неизвестно, считаются они по принципу «бассейна» —
притекли, утекли. Все остальное в том же духе. Постепенно беспорядок в компании
достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой
создателей.
В таком случае самое время переходить ко второму этапу — прямому управлению, или
«механизации». Это нечто иное, как внедрение регулярного менеджмента. Формализуются
бизнес-процессы и процедуры управления, прописываются обязанности сотрудников,
работников принимают в организацию не по принципу «свой — чужой», а в соответствии с
определенной функцией. Наемный персонал вырабатывает навык и культуру
исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими и
технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. Эффективность
компании резко повышается, она превращается в организацию-конвейер. В таком состоянии
компания может жить десятилетиями.
Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство,
а по-старому — хозрасчет. Компания переходит на управление по проектам. Руководитель
проекта становится не только менеджером, но и предпринимателем, он управляет не отделом
или департаментом, а бизнесом. Вновь, как и на первом этапе, включены на полную
мощность инициатива и энтузиазм, но уже наложенные на опыт «механизированного»
менеджмента. Последний в полной мере действует на уровне проекта: поскольку речь идет
об участии в доходах, подразделение заинтересовано в эффективности внутренних
250
управленческих механизмов. Высшее руководство выступает как внутренний инвестор и
законодатель, оно контролирует эффективность вложений в проекты и устанавливает
правила игры. При этом центр должен быть достаточно сильным не авторитарно, а
профессионально, для того чтобы противостоять центробежным тенденциям, характерным
для данного этапа.
В некоторых компаниях складываются предпосылки следующего, четвертого этапа
развития, названного координацией. По мнению экспертов, для отечественных организаций
данный этап еще неактуален (не говоря уже о пятом этапе — «сотрудничестве», который
даже у Грейнера описан весьма приблизительно). Но беда российского бизнеса заключается
не в том, что он в целом не дорос до четвертого этапа, а в том, что реально не может
двинуться дальше первого.
Бывшие советские предприятия, имеющие все атрибуты «механического» управления,
но не проходящие первый, предпринимательский этап, работают, по сути, вхолостую.
Налаживая финансовый менеджмент на таких предприятиях, приходится заново наполнять
пустые оболочки, в которые превратились такие понятия, как «планирование», «анализ»,
«учет». Однако и представив директору расчеты заработанного (выручка минус расходы) тем
или иным подразделением, экономисты часто слышат: «Я не могу им так мало заплатить,
выведите их на (называется цифра, раза в полтора-два превышающая расчетную)».
Последнее к «механическому» менеджменту никак не отнесешь, и хотя это похоже на
«тусовоч-ный» стиль (жалую, сколько считаю нужным), на самом деле — это просто
пережиток командного стиля управления (жалую не за дело, а просто так).
Итак, для сегодняшней российской компании типично аморфное состояние получего-
то, а главный источник этой неопределенности — своего рода замедленное развитие мерных
лиц компании, недостаточная деловая зрелость. В чем это выражается?
Согласно теории Грейнера переход бизнеса от одного этапа развития к другому есть
управленческая революция, причем революция «сверху», а весь исторический путь компании
представляет собой чередование эволюционных и революционных периодов.
Со сменой этапов развития компании в ней меняется буквально все: от
организационной схемы до корпоративной культуры. В первую очередь это касается лидеров
— им первым придется буквально отказаться от самих себя. Самый простой пример:
полноценный переход к «механическому» этапу развития невозможен, если нет полной
прозрачности структуры компании, механизмов управления, мотивации персонала и пр.
Двусмысленность усугубляется тем, что не выяснены отношения между
собственниками. Свои представления о путях развития бизнеса в любом случае хорошо бы
привести к единому знаменателю. Это особенно важно сейчас, потому что в ближайшем
будущем российским компаниям предстоит пройти, возможно, через самое трудное из
революционных испытаний. Речь идет о передаче управления компанией, а значит, и своих
представлений о ее будущем от собственников наемным профессионалам. Как утверждает
Грейнер, это неизбежно, если всерьез говорить о переходе от первого ко второму этапу
развития компании.
В наше время бизнесменов-революционеров можно перечесть по пальцам. Объяснения
заранее известны. Прежде всего это психологические факторы: основатели бизнеса
чувствуют себя обделенными, наблюдая, как другие люди налаживают механизмы
основанной ими компании. Кроме того, наши лидеры не имеют навыков командной работы и
часто не знают, что конкретно делегировать. Объективно профессионалов действительно
мало и они дорого стоят, особенно если пользоваться услугами специализированных
агентств, да и нет стопроцентной гарантии, что выбор наемного управленца окажется
безошибочным.
Специалисты предлагают различные «обезболивающие» средства. Можно организовать
в компании отдел развития или инвестиционное направление, которое мог бы возглавить
хозяин. Наиболее упрямым, стремящимся работать на главном направлении, ничего не
остается, как стать на время работы наемными служащими. Однако необязательно сразу