Файл: Антикризисное управление.pdf

Сделать презентацию

Скачать файл (2,20Мб)

Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 17.11.2019

Просмотров: 11038

Скачиваний: 6

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

информационный обмен,— иными словами, рациональность и упорядоченность
внутрифирменных взаимоотношений.

Такого рода взаимодействие находится в полной зависимости от первого лица

предприятия  и  топ-менеджера.  Вместе  с  тем  предприятие  поддерживает  деловые  связи  с
поставщиками  (получение  ресурсов)  и  потребителями  в  рамках  законов,  норм  поведения  и
системы  ценностей  населения  конкретного  региона.  На  такого  рода  отношения  топ-
менеджер  влиять  не  в  состоянии.  Закономерности  развития  данных  взаимодействий,  отли-
чительной  особенностью  которых  является  неопределенность,  можно  только  пытаться
учитывать  в  управлении  предприятием.  Такие  условия  определяют,  с  одной  стороны,
маркетинговый  характер  хозяйственных  связей  и,  следовательно,  обусловливают  значение
функции маркетинга в менеджменте, а с другой — особую роль стратегического управления
предприятием. Именно стратегическое решение позволяет найти ту рыночную нишу (товар
или услугу), деятельность в которой принесет необходимую прибыль.

Итак, менеджмент — это комплекс знаний об управлении предприятием в рыночных

условиях.  Эффективный  менеджмент  —  способность  решать  проблемы  управления  таким
образом,  что  процесс  поступления  прибыли  становится  устойчивым.  Методы  управления
подобной  социально-экономической  системой  не  зависят  от  формы  собственности.  Пред-
приятия,  находящиеся  в  государственной  собственности,  также  должны  быть  эффективны.
При  этом  госзаказ,  по  которому  они  работают,  облегчает  лишь  задачу  маркетинга  и
стратегического развития. Аналогичные задачи стоят и перед менеджером муниципального
предприятия.

Особые вопросы — размер хозяйствующего субъекта и объем управляемого капитала.

Опыт  стран  с  развитой  рыночной  экономикой,  как  и  небольшой  российский  опыт,
показывает,  что  слияние  и  разъединение  фирм  —  это  постоянные  процессы,  без  которых
невозможен эффективный менеджмент. При объединении фирм речь идет и об  увеличении
капитала,  и  об  отраслевой  его  дифференциации.  Такие  формы  объединения,  как холдинг и
финансово-промышленная  группа  (ФПГ),  наиболее  распространены  в  России  и
ориентированы на задачи обеспечения устойчивости бизнеса в условиях неопределенности.
Более  того,  подобные  объединения  выполняют  определенную  роль  в  национальной
экономике.

Современная экономика может быть описана четырехуровневой моделью «человек —

предприятие  —  объединение  предприятий  —  государство».  Первое  и  последнее  звенья
цепочки  соединяются  при  помощи  демократической  политической  системы.  Основным
звеном  системы  управления  экономикой  служат  именно  ФПГ  —  группы  предприятий,
связанных  имущественными,  производственно  -  технологическими,  финансовыми  и
управленческими отношениями.

Принципиальным отличием менеджмента от управления предприятием и

административно-командной  системе  является  свойство  самоорганизации  в  условиях
неопределенности.  Речь  идет  о  риске  как  о  постоянном  атрибуте  принятия  решения
менеджером.  Более  того,  управляющим  может  считаться  лишь  тот  индивидуум,  который
способен  принять  на  себя  риски,  возникающие  в  процессе  осуществления  хозяйственной
деятельности,  или  стать  инициатором  изменений.  Под  самоорганизацией  будем  понимать
способность  менеджера  комбинировать  все  виды  доступных  ресурсов  (материальных,
информационных, финансовых, интеллектуальных) и способов их использования на основе
новаций  для  достижения  целей  предприятия  в  условиях  неопределенности.  Наличие  риска
как  фактора  недостижения  запланированного  результата  является  особенностью  любого
хозяйственного решения менеджера.

Умение противостоять риску, оперируя известными инструментами, достигать

запланированной  цели  в  условиях  риска  является  главной  отличительной  чертой
профессионального менеджера. При этом мало знать, как рекомендует поступать в той или
иной  ситуации  теория  менеджмента.  Реальна  ситуация,  когда  все  требования  теории
выполнены,  но  товар  не  реализован,  вместо  прибыли  получены  убытки,  а  экономические

процессы (как внутрифирменные процессы, так и процессы взаимодействия с внешней
средой) не обладают необходимой стабильностью.

Управляющего можно считать состоявшимся менеджером, если он имеет опыт

налаживания  стабильных  экономических  процессов,  положительно  характеризующих
деятельность  предприятия  в  рыночных  условиях.  Иными  словами,  когда  самоорганизация
персонала  стала  постоянной  характеристикой  его  деятельности  по  достижению
поставленных  целей,  а  для  руководителя  такой  режим  работы  превратился  в  постоянно
используемый инструмент, можно с уверенностью говорить о высоком уровне менеджмента
на предприятии.

На базе такой трактовки менеджмента можно описать особенности антикризисного

управления предприятием в условиях рынка. В качестве критериев определения кризисного
состояния  выберем  один  из  важнейших  показателей  состояния  предприятия  в  рыночных
условиях  —  неплатежеспособность.  Этот  показатель  принят  в  Законе  о  несостоятельности
(банкротстве) в качестве основного. При всей условности однокритериальной оценки такого
сложного  явления  в  развитии  предприятия,  как  кризис,  выбранный  критерий  позволяет
выделить  определенные  закономерности  в  управлении  предприятием,  позволяющие
избежать кризисных явлений.

Отметим также, что неплатежеспособность предприятия — это видимый, легко

определяемый  дефект  его  работы.  Причинами  данного  дефекта  могут  служить  не  только
нарушения  правил  управления  финансовыми  потоками  (другими  словами,  недостатки
финансового,  т.е.  функционального  по характеру  менеджмента),  но  и  нарушение  основных
закономерностей  управления  предприятием  в  условиях  рынка  (чаще  всего  это  основная
причина  неплатежеспособности).  Такое  положение  обусловливает  иные  по  характеру
причины кризиса.

Неплатежеспособность является негативным последствием неудовлетворительного

управления предприятием в целом. К неудовлетворительному управлению отнесем плохую
организационную структуру предприятия, не позволяющую быстро реагировать на
изменения внешней среды. Возможны недостатки и в таких функциональных областях, как
маркетинг, организация производства и работа с персоналом.

Продолжительность периода неплатежеспособности представляет собой качественную

характеристику  состояния  предприятия.  Это  мера  его  гик  называемой  предкризисности.
Выделяются  временная  неплатежеспособность  (в  течение  трех  месяцев)  при  небольшой
задолженности  и  продолжительная  неплатежеспособность,  характеризующаяся  большей
длительностью и существенно большей величиной долга.

Качественное различие этих параметров по временному признаку состоит в реальных

возможностях  менеджера  противостоять  неопределенности  внешней  среды.  Его  умение
реализовать  резервы  управления  для  устранения  негативных  явлений  в  короткие  сроки
позволяет  преодолеть  кратковременные  неплатежи.  Это  показатель  искусности  работы
менеджера не только в оперативном режиме, но и в долгосрочной перспективе. Речь идет о
качестве выбранной и реализуемой менеджером экономической стратегии, которая должна, в
частности,  предусматривать  наличие  необходимых  резервов  для  выживаемости  в  условиях
рыночной неопределенности.

Итак, антикризисный менеджмент — это формирование такой системы управления

предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне
риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего
комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-
процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

В зависимости от глубины кризисных явлений можно выделить два качественно

отличных одно от другого направления работы команды менеджеров.

1. Систематическая работа по предотвращению кризисных явлений. По содержанию

она сводится к достижению запланированных результатов и условиях внутреннего и
внешнего риска. Подобные условия представляют по сути дополнительные ограничения,

налагаемые  на  управление  предприятием.  Что  касается  менеджера,  то  это  означает
повышение  требований  к  ответственности  принятия  решений  на  основе  обобщенной
формации.  При  этом  должно  учитываться  все  многообразие  характеристик  внешней  среды
(сложность, подвижность, неопределенность, а также взаимосвязанность факторов).

Основная задача состоит в упорядочении, достижении максимальной управляемости

внутренних процессов, а также в совершенствовании прогнозирования изменений внешней
среды, повышении адаптационных возможностей предприятия.

2. Работа в условиях кризиса, одно из проявлений которого — длительная

неплатежеспособность. Ее. причинами служат, с одной стороны,. недостатки в организации
бизнес-процессов  (их неуправляемость),  а  с  другой  — негибкое  взаимодействие  с  внешней
средой  (слабый  маркетинг,  замедленная  перестройка  организационной  структуры,
недостатки в учете рисков и программы страхования и пр.).

Как показывает анализ практики российских предприятий, основные задачи

менеджеров в этом режиме следующие:



реструктуризация предприятия, т.е. формирование структуры, свойственной

рыночному  хозяйствованию.  Это  прежде  всего  создание  (развитие)  маркетинговых  служб,
способных  исследовать  рынок  с  целью  прогнозирования  ассортимента  выпускаемой
продукции  и  расширения  объемов  продаж  для  максимального  использования  эффекта
масштабов производства;



усиление исследовательских и опытно-конструкторских служб предприятия для

максимальной диверсификации производства, интенсификации использования базовой
технологии основного производства, обеспечения планомерного обновления ассортимента
выпускаемой продукции;



упорядочение работы в каждом блоке реструктуризованного предприятия, т.е. в

отделах  функционального  менеджмента.  Например,  служба  маркетинга  должна  обеспечить
освоение  современных  способов  исследований,  в  том  числе  методов  агрессивного
маркетинга,  повышения  достоверности  и  адресности  вырабатываемых  предложений,
минимизации стоимости реализации маркетинговых процессов, сокращения управленческих
расходов  на  аппарат  управления  маркетинговой  службой.  Аналогичные  задачи  стоят  перед
каждой функциональной службой реструктунризованного предприятия;



организация управления реструктуризованным предприятием в соответствии с

требованиями  рынка  и  традиционного  менеджмента.  Это  прежде  всего  обеспечение
координации  деятельности  функциональных  служб  (производственных,  маркетинговых,
инновационных, финансовых, кадровых, информационных и др.) для их ориентации на цели
предприятия.  Важнейшим  элементом  работы  является  создание  программы  выхода  из
кризиса,  увязанной  по  направлениям  и  необходимым  ресурсам,  результатам  в  плановые
периоды.  Разработка  подобной  программы  должна  рассматриваться  как  первый  этап
перехода к системе стратегического планирования, а затем и управления предприятием.

Иными словами, деятельность команды менеджеров в условиях кризиса предприятия

должна быть ориентирована на формирование его номой структуры, свойственной
рыночному хозяйствованию, и особенности рыночной ниши, которая выбрана для работы в
будущем периоде.

Отмеченные направления деятельности в силу их качественного различия реализуют

разные менеджеры.

Задачи первого направления должны решать менеджеры данного предприятия. Для

этого чаще всего, как показывает анализ опыта российских предприятий, достаточно пройти
переподготовку в области современного менеджмента, а также обратиться к помощи
консультантов.

Планы второго направления претворяются в жизнь специально подготовленными

руководителями,  получившими  название  антикризисных  (арбитражных)  управляющих.
Основная  задача  этой  категории  управляющих  —  возрождение  предприятия,  и  только  при
абсолютной  невозможности  ее  решения  должна  осуществляться  процедура  банкротства  по

алгоритму, предусмотренному законом. В силу того что данное направление реализуется в
основном административными методами, работу руководителей на этом этапе развития
предприятия можно назвать антикризисным управлением.

В связи с этими задачами государственного регулирования в сфере повышения

эффективности экономики России являются адресная помощь и переподготовке
руководителей, формирование нелепых фондов, а также информационной и
консультационной инфраструктуры реструктуризации предприятий.

1.3. Государственное управление системой финансового оздоровления

С точки зрения оценки риска государственное управление значительно меньше зависит

от  неопределенности  внешней  среды.  Речь  идет  не  только  о  том,  что  результатом
недостаточно эффективного государственного управления являются низкие темпы прироста
ВВП,  низкий  инвестиционный  рейтинг  страны  в  целом  и  пр.  Основными  задачами
государственного  регулирования  экономики  выступают  формирование  условий  для  са-
моорганизации,  постоянное  совершенствование  экономических  процессов

;

на

внутрифирменном, так и на региональном и межрегиональном уровнях, налаживание
межфирменного взаимодействия предприятий независимо от форм собственности.

Известно много инструментов государственного регулирования экономики. Условно их

множество можно разделить на две группы:

1) методы прямого регулирования — налогообложение, предоставление льгот,

субвенций,  целевой  помощи  регионам  и  отраслям,  гарантий,  госзаказа,  протекционизм  (по
отношению  к  отечественным  товаропроизводителям),  осуществление  целевых  программ
социально-экономической направленности и пр.;

2) методы нормативного воздействия — законотворчество в экономической сфере как

способ  установления  норм  взаимодействия  хозяйствующих  субъектов,  межбюджетное
взаимодействие центра, субъектов Федерации и муниципальных образований, формирование
отношений,  связанных  с  управлением  собственностью.  С  одной  стороны,  это  акционеры
должника, которые ослабили контроль за деятельностью наемного работника — менеджера,
систематически  не  выполняли  требований  к  организации  данных  отношений,  диктуемых
рынком  и  условиями  переходного  периода.  Возможно,  данные  отношения  с  позиций
эффективного  собственника  выстраивались  неграмотно.  По  существу,  они  характерны  для
нижнего  уровня  управления  экономикой  (уровня  менеджмента),  на  котором  в  российских
условиях  большая  часть  противоречий  разрешается  на  практике.  С  другой  стороны,  это
отношения  с  кредиторами,  предоставившими  дополнительные  ресурсы  для  развития
хозяйствующего субъекта. Воздействие Закона о банкротстве на отношения хозяйствующего
субъекта схематично представлены на рис. 1.5.

Рис. 1.5.

Регулирование отношений хозяйствующего субъекта при помощи Закона о

банкротстве

Закон о банкротстве

Предприятие должник

___________________

Менеджер

Кредиторы

Акционеры

Отношения

эффективного

собственника

Отношения

инвестиционные

При низкоэффективном механизме государственных гарантий ответственность за

реализацию сделки (в том числе в форме кредитного договора) возлагается на ее участников.
Так, устанавливаемая названным Законом норма антикризисного управления, по сути,
возлагает ответственности за все риски на кредитора. Схема влияния государственных
гарантий (норм данного Закона) на предпринимательский риск в инвестиционных решениях
приведена на рис. 1.6.

Рис. 1.6

. Влияние государственных гарантий (норм Закона о банкротстве) на

предпринимательский риск в инвестиционных решениях

Как мы видим, констатируется, что собственник ресурса несет повышенный риск его

применения. Такая позиция негативно влияет на поведение инвесторов (как отечественных,
так  и  зарубежных).  Неурегулированность  подобных  отношений,  их  природа  не  позволяют
разрешить  противоречия  только  на  уровне  хозяйствующего  субъекта.  Недостатки  норм
государственного  регулирования  отношений,  устанавливаемых  указанным  Законом,
порождают  проблему  другого  уровня  —  неупорядоченность  отношений  при  работе
предприятий в кризисном режиме, что осложняет регулирование инвестиционных процессов
на  уровне  национальной  экономики.  Зоны  регулирования  инвестиционных  отношений,
определяемые Законом о банкротстве, показаны на рис. 1.7.