ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11109
Скачиваний: 6
251
передавать все полномочия. Для начала можно взять профессионала вице-президентом по
текущим операциям, а владельцу компании оставить должность генерального директора,
который управляет всей компанией, но сосредоточен в основном на стратегических задачах.
Постепенность хороша и тем, что позволяет решать кадровые проблемы за счет внутренних
резервов.
В любом случае к этой проблеме требуется зрелый подход, а он заключается прежде
всего в том, чтобы проявить добрую волю в отношении своего бизнеса. Если же ее нет,
лучше просто не давать бизнесу расти.
Работа с кадрами начинается сразу после их найма. Важность этого периода адаптации
работников определяется, с одной стороны, большим влиянием на текучесть, с другой —
ролью данного периода в формировании мотивационного механизма активной деятельности
будущих работников компании.
Организацию и ключевые задачи данного этапа работы с кадрами рассмотрим на
примере Ямбурггаздобычи.
В 1993 г. работники отдела кадров Ямбурггаздобычи обратили внимание на то, что 76%
уволившихся проработали на предприятии менее двух лет. Поэтому они решили выявить
социальные и организационные факторы, которые так или иначе влияют на процесс
адаптации «молодых» работников, определить значимость этих факторов в мотивации
увольнения.
Исследование показало, что эффективность адаптации работников в новых условиях во
многом зависит от соответствия действительности их ожиданий удовлетворения своих
потребностей и от времени их осуществления. Чем дальше работник от своей конечной цели,
чем дольше не удовлетворяется наиболее важная для него потребность, тем ниже уровень
мотивации на участие в совместной деятельности, труднее происходит его врастание в
коллектив.
Подавляющее большинство респондентов устраивалось предприятие, чтобы хорошо
заработать, предполагая решить жилищную проблему, приобрести автомобиль. Большинство
новичков предполагают решить свои социальные проблемы менее чем за пять лет, но обычно
через 6—8 месяцев убеждаются, что это нереально, и увольняются.
Исследование позволило определить пути оптимизации социально-производственной
ситуации без особых материальных затрат, но экономический и социальный эффект от этого
(за счет ускорения адаптационных процессов в коллективе) будет существенный. Одни из
путей — более внимательное отношение администрации к нуждам персонала.
Материалы исследования легли в основу работы администрации с молодыми кадрами.
В результате уменьшилась их текучесть.
При помощи социологической службы отдел кадров помогает руководителям
подразделений определить, насколько личные цели работника соответствуют целям
организации, может ли новичок поступиться своими собственными интересами для того,
чтобы остаться в том или ином коллективе, что представляет ценность для работника.
По итогам последнего опроса социальная потребность в повышении квалификации
подавляющим большинством опрошенных признана основной, поэтому в Ямбурггаздобыче
вводятся программы повышения квалификации кадров [5].
Целесообразно, не только фундаментальное обучение и переподготовка руководящих
кадров, но и разработка и практическая реализация специальных программ, позволяющих во
многих случаях не доводить дело до банкротства. Необходимо обучать и существенно
повышать квалификацию руководящего корпуса по вопросам менеджмента, маркетинга, уп-
равления инновациями, управления персоналом и ряду других дисциплин с учетом
особенностей современного экономического положения и рынка России.
Проблема высокопрофессиональных менеджеров сводится к организации их
«воспитания» силами самой компании. Такого менеджера отличают следующие качества:
высокий интеллект; способность к достижению поставленных целей; готовность принимать
на себя ответственность; способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта;
252
уверенное поведение в самых запутанных ситуациях; умение обращаться с людьми; умение
признавать достижения подчиненных; склонность обсуждать с подчиненными возможные
пути решения проблем; готовность защищать подчиненных; желание постоянно общаться с
подчиненными.
Проблема формирования корпуса высококвалифицированных менеджеров сводится не
только к выявлению и обучению способных людей, важными становятся вопросы, как
удержать их в компании, заставить проявить организаторские качества?
Во-первых, необходима целенаправленная организация обучения молодых менеджеров
по специальным программам. Содержание этих программ чаще всего индивидуально и
должно разрабатываться в самой компании или по ее заказу.
Во-вторых, для данной категории работников выстраивается определенная система
должностного продвижения, предусматривающая возрастающую ответственность, в том
числе финансовую. Ошибки в работе молодого менеджера неминуемы, поэтому необходима
рациональная мотивация.
В-третьих, в программе карьерного продвижения необходимо выполнение
обязанностей по стратегическому планированию организации. Для этого целесообразно
включать на какое-то время молодых управляющих в состав корпорационных комитетов по
стратегическому планированию, чтобы они могли получить представление о деятельности
компании [6].
Такая проблема многих российских предприятий, как избыточная занятость, в
последние годы обострилась. Вот что показало специальное обследование, проведенное
«Российским экономическим барометром» в рамках программы Фонда Форда «Социальная
политика накануне XXI века» [3], [7], [8].
Были опрошены руководители 188 промышленных предприятий основных отраслей и
регионов нашей страны. За годы реформ (1992—1997) объем выпуска продукции на них
сократился чуть ли не вдвое, а занятость — лишь на треть. О том, что работающих больше,
чем нужно для производства, известно руководителям более половины предприятий. Причем
«лишней» была примерно пятая часть персонала. Коэффициент загрузки рабочей силы на
таких предприятиях на 17 процентных пунктов ниже, чем у других.
В чем причины столь значительного излишка работников и почему его нет на других
предприятиях? Данные опроса говорят о том, что спад производства на трудоизбыточных
предприятиях на 13 процентных пунктов больше, чем на тех, где с занятостью все в порядке.
Именно спад производства и создал положение, характеризующееся как трудоизбыточное.
На многих предприятиях на занятость повлияла их организационно-структурная
перестройка — разукрупнение или, наоборот, расширение. Например, об отделении
подразделений сообщили почти 90% респондентов, о слиянии с другими структурами —
12%. В целом потери рабочих мест составили 5%, а приобретения — 15%.
Каковы же основные причины сохранения численности рабочей силы сегодня? Это
прежде всего: социальная ответственность руководителя (51% опрошенных); ожидание роста
спроса на выпускаемую продукцию (36%); высокие финансовые и организационные
издержки, связанные с увольнением «лишних» людей (32%). Реже назывались технологиче-
ские ограничения на сокращение численности персонала (22%), стремление поддержать
статус предприятия (19%), желание избежать конфликтов с трудовым коллективом (14%).
Многие осознают свое непрочное положение, но все же не уходят. По мнению
руководителей, доминируют два главных мотива такого поведения: страх перед
безработицей (56%) и надежда на улучшение дел на предприятии (52%). Среди других
причин называли опасения не найти работу по специальности (28%), приближение момента
выхода на пенсию (22%), привязанность к трудовому коллективу, невозможность найти
работу близко от дома с такой же оплатой и даже наличие побочных заработков (14%).
Какие
же
шаги
предпринимали
руководители
для
решения
проблемы
трудоизбыточности? (Напомним, что это уже задача выхода из кризисной ситуации.) Почти
половина руководителей отправили «лишних» работников в административные отпуска.
253
Остальные поступали следующим образом: увольняли сотрудников по сокращению штатов
30% руководителей, переводили на неполное рабочее время — 27%, снижали или не
повышали им заработную плату — 11%, сокращали объем предоставляемых услуг — 7%, не
принимали вообще никаких мер — 21%.
Все решения сокращали лишь физический объем затрат труда. Меры же, направленные
на снижение цены рабочей силы, не пользуются среди опрошенных популярностью и
оцениваются ими как менее эффективные.
Главным «лекарством» от избыточной занятости, как это ни банально звучит, остается
возобновление экономического роста. С подъемом экономики часть уволенных «лишних»
работников окажется востребованной вне предприятий. Тогда и руководители с легким
сердцем будут расставаться с невостребованным на их предприятиях персоналом. Наконец и
у сотрудников повысится готовность к переходу на другую работу по своей инициативе.
Иными словами, решение проблемы трудоизбыточности руководители видят в помощи со
стороны государства.
5.2. Управление персоналом в кризисной ситуации
Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис
отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей,
собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций.
Кризисное управление по своей природе — управление, возлагающее дополнительные риски
на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.
Умение управлять персоналом — одновременно наука и искусство. Обычно оно
приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет
значительную роль. Между руководителем, менеджером, с одной стороны, и работниками,
ему непосредственно подчиненными, прочими служащими предприятия — с другой
стороны, складывается система формальных и неформальных отношений, решающим
образом влияющих на успех дела.
В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми
видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит
управлению персоналом. Поэтому производственный менеджмент, действующий вместе с
управлением персоналом, часто называют искусством получать нужные вещи посредством
управления людьми.
Кадровая политика и способы управления персоналом
Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских
предприятиях только формируется.
Сегодня на первый план выдвигается система стратегического менеджмента, которая
предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением
отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель.
Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стра-
тегических направлений развития предприятия.
Стратегический менеджмент относится к программным способам управления, когда
важнейшие функции предприятия осуществляются с учетом технологических,
экономических и экологических изменений с целью устранить возникшие на практике
несоответствия между запланированным и фактическим положением дел.
Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий экономическая
политика зачастую не достигает ожидаемых целей, приводит к неожиданным и даже
нежелательным последствиям.
254
В настоящее время более 80% предприятий являются потенциальными банкротами,
хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого
банкротства.
Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления кризисной
ситуации, ими не пользуется? Отпет прост: способы задействования внутренних резервов не
очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о
развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить ру-
ководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить
расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия,
реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.
Кроме того, необходимо совершенствование существовавшей ранее линейно-
функциональной структуры. Вслед за разграничением полномочий и ответственности между
руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость провести
аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых
определяются диапазоны ответственности сотрудников фирмы. В рамках диапазона
ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.
После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены
определенными полномочиями, прорабатываются горизонтальные взаимодействия в новой
организационной структуре с целью повышения оперативности управления. В должностной
инструкции обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное со-
ответствие занимаемой должности.
Другая важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях —
кадровая политика.
Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом,
соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики —
обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с
потребностями предприятия и состоянием рынка труда.
В кадровой политике реализуется поэтапно:
1)
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2)
организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых
ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3)
информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой
информации;
4)
финансовая политика — формулирование принципов распределения средств,
обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5)
политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация
и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование
команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6)
оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики
стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной
программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая
деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.
Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами
оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило,
отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа
кадровых проблем и причин их возникновения.
2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за
симптомами кризисной ситуации(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие
достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к
высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые
255
службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового
оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и
рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные
прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.
Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, ной
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового
оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет
удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства
для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только
диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.
Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной
частью плана реорганизации.
Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности
кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих
повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою
практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подраз-
делений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная
реорганизация обычно связан;) с сокращением численности персонала. Решение данной
задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового
потенциала предприятия.
Обобщение опыта работы с персоналом и режиме антикризисного управления, оценка
краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили выделить
дне группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых
эффективная и неэффективная практика. Например, при реорганизации кризисного
предприятия эффективна такая практика:
1)
сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие
места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства
предприятия;
2)
при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов
организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой
организационной структуры и психологической поддержке персонала;
3)
нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться
установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации
и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;
4)
нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;
5)
целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия,
проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;
6)
требуется
поддерживать
образовательные
программы,
реализуемые
на
предприятии;
7)
полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые
руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций
руководства в условиях кризиса;
8)
нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые
полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную
гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на
оперативном уровне;
9)
следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям,
формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях
предприятия;