ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11055
Скачиваний: 6
261
работающих, 55% работающих в нефтяной отрасли не удовлетворены тем, как
осуществляется процесс внедрения новой техники, а 63% недовольны состоянием
оборудования.
3. Размер доходов и заработной платы. Результаты проведенного анализа показывают,
что заработная плата все в меньшей степени выполняет основные функции стимулирования
и воспроизводства рабочей силы. Более того, она превратилась в некий вариант социального
пособия, совершенно не связанного с конкретными результатами трудовой деятельности.
Даже в нефтяной отрасли, одной и .ч самых благополучных, 66% работающих оценили свой
уровень жизни как способ существования от зарплаты до зарплаты. Эффективность
материального стимулирования зависит от решения конкретных финансовых «опросов как
внутри, так и вне предприятия.
4. Состояние трудовых отношений и социального климата на производстве. Персонал
считает, что руководители стали меньше заботиться о них. Выход работники видят в
организации систематического повышения квалификации, выдвижении претендентов на
руководящие должности на конкурсной основе, улучшении состояния трудовой дисциплины.
Положительно
воздействует
на
уровень
социально-трудовых
отношений
систематическое обновление производства, совершенствование организации труда и
управления, т.е. систематизация организационных изменений на предприятии.
Еще один позитивный фактор — повышение качества экономической деятельности
предприятий на базе собственных средств с максимальным сокращением бартерных обменов
и зачетов.
Как мы видим, кризисные ситуации на предприятии во многом определяются низким
уровнем системы руководства, явным его несоответствием задачам выживания и развития.
Предприятиям приходится работать в условиях нестабильности внешней среды. Снять
эту неопределенность, имеющую системный характер, руководителям не под силу, но
возможно ее частичное преодоление. В такой обстановке наиболее эффективными, как
показывает практика, являются так называемые сценарные методы.
Суть этих методов состоит в формировании многовариантного набора альтернативных
действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться предприятие, и
построении новых стратегий его развития. Анализ практики работы ряда консалтинговых
российских компаний показывает, что в настоящее время участились заказы на разработку
новой идеологии фирмы с полной трансформацией (смена формы собственности, изменение
круга партнеров, поставщиков, покупателей) и формированием новой организационной
структуры, что очень важно для выживания любого предприятия в существующих условиях.
Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособными оказались
организации, работающие по принципу «сверху вниз», что предполагает наличие приказов и
распоряжений, с одной стороны, подчинение и исполнение — с другой. Сегодня
единственно возможный принцип деятельности предприятия — согласование интересов всех
участников процесса ее работы. Нередко встречаются руководители, которых воспитали
командирами и которые ведут себя как генералы на плацу. Такого стиля управления можно
было придерживаться, пока не появились внешние акционеры, на которых руководитель не в
состоянии влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден счи-
таться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под
контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях неудобные вопросы, и
руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашают
консультантов, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны,
включенные в процесс работы предприятия.
Разрешение внутриорганизационных конфликтов — еще одна острейшая проблема; для
ее решения требуется вмешательство консультанта по управлению. Руководители
российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и
вывести предприятие из тупика, в котором оно оказалось из-за неразрешенных конфликтов,
может только профессионал.
262
Тормозит преобразование и отсутствие на предприятиях управленческой команды. В
рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку
достаточно было выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители
полагают, что управленческая команда — это круг их непосредственных подчиненных, ко-
торые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность
такой управленческой команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из
профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования.
Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют
инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия; на которых такая команда имеется.
Следующая кадровая проблема, характерная для режима антикризисного управления
предприятием,— управление изменениями. Как правило, толчком к изменениям либо их
следствием являются кризисные ситуации, а в процессе деятельности любой организации
возникает нескончаемый поток разнообразных изменений. Очевидно также, что предприятия
для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны сами время от
времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в
изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия
уже не рассматривается как исключительное явление, поэтому в практике и научных
исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационных
возможностей управления изменениями (менеджменту изменений). Менеджмент изменений
занимается
специфическими
вопросами
управления
предприятием,
включая
организационные, кадровые, коммуникационные и информационные.
На организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние
оказывают производственные и кадровые факторы. Среди последних наиболее важное
значение имеют, например, психологические способности восприятия изменений членами
организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к
кооперации.
Под организационным развитием подразумевается концепция планирования,
инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением
широкого круга участников. Организационное развитие определяется как долгосрочный,
тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия и работающих на
нем людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого
взаимодействия и передачи практического опыта.
Расширенная концепция организационного развития предполагает как структурный,
так и кадровый подход. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью
изменений и организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для
достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении
мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и
стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Оценка
целесообразности использования любого подхода или метода зависит от многих причин.
Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных
полномочий и управляющими и сотрудниками.
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в
области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению определенного уровня
занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения численности
персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости, не
нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке
труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и
реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.
Если для экономики России управление в кризисной ситуации — относительно новая
задача, то для стран с развитыми рыночными отношениями решение данной проблемы уже
найдено. Отличительной чертой антикризисного управления на Западе является более
углубленное изучение причин кризиса. Так, М. Армстронг пишет: «В управлении могут
263
произойти кризисы любого сорта: перемещение должностных лиц, нечестный управляющий,
переход главных сотрудников организации в конкурирующую фирму и т.д. Этот перечень
может быть продолжен» [10].
Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как
внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Вместе с тем практикой
выработаны определенные стереотипы поведения, принимаемые во всех кризисных
ситуациях. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при
кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов
управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно
приспосабливать к каждому частному случаю» [10]. К числу таких приемов относятся
следующие.
1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное
для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).
2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и
права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.
3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не
терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.
4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем
руководителя и идет по намеченному плану.
Итак, это рекомендации руководителю, хотя они могут пригодиться и менеджерам и
позволят избежать паники среди сотрудников и возникновения у них сомнений в
правильности выбранного стиля управления. Обосновывая данный стиль, М. Армстронг
рассматривает задачу управления в условиях кризиса как периодически возникающий режим
работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях — это не более чем
хорошее управление в напряженных условиях» [10]. Иными словами, любой руководитель
внутренне должен быть готов к тому, что кризис может возникнуть в любой момент.
Российский опыт управления
В результате кризиса 17 августа 1998 г. в России рубль подешевел, что потребовало
расширенного выхода на мировые рынки. Однако поведение покупателей в кризисных
условиях меняется. Исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм. Товары с
популярной торговой маркой дороги, их сбыт падает. В этих ситуациях предприятиям
рекомендуется снижать себестоимость, создавать специальные группы, которые проана-
лизировали бы, на чем можно сэкономить: на накладных расходах, сокращении персонала,
снижении расходов на маркетинг, повышении ликвидности фирмы, — т.е. ввести жесткий
контроль за финансовыми потоками.
На каждом предприятии конкретная комбинация факторов кризисного состояния будет
уникальной. Однако практика российских предприятий, сумевших противостоять кризису,
показывает, что в нашей стране уже стали появляться способные менеджеры, приобретшие
опыт выхода из кризиса. Приведем некоторые примеры.
Мясокомбинат «Царицыно» производит более 100 видов колбасных и деликатесных
мясных продуктов отличного качества. Изделия комбината пользуются спросом далеко за
пределами столицы — в 15 российских регионах. Успехи комбината являются результатом
умелого, эффективного управления. Новая команда сформировала своеобразный мозговой
центр комбината. На основе рекомендаций этого центра директор смог правильно
определить стратегию, принять необходимые управленческие решения, провести
организационную работу.
Таким образом была создана соответствующая рыночным условиям коммерческо-
сбытовая служба и обеспечено умелое распространение продукции комбината.
Преимущества новых методов управления ярче раскрываются, если сравнить предприятия,
предназначенные для выпуска одного и того же вида продукции.
264
Возьмем производство телевизоров. Почти 20 заводов, занимающихся их
изготовлением, либо закрылись, либо на грани остановки. Но один из этих заводов —
«Орбита» — выжил и нормально работает. Правда, пришлось освоить выпуск не профильной
для данного производства продукции, часть помещений сдать в аренду, вести и другие виды
коммерческой деятельности. Но самое главное — в отличие от других предприятий этого
профиля «Орбита» сохранила производство основной продукции. Наладили сборку
телевизоров, скооперировавшись с зарубежными фирмами. Благодаря хорошо
поставленному внутризаводскому управлению и умелой организации сбыта продукции была
создана эффективная сервисная сеть. У других производителей ее практически нет.
Тяжелое положение сложилось в оборонной промышленности, но есть предприятия,
которые успешно вошли в рыночные условия, например Казанский оптико-механический
завод. Резкое сокращение военных заказов привело предприятие к кризису, по руководство
быстро сориентировалось и, сохранив выпуск части военной продукции (главным образом на
экспорт), стало изготавливать бинокли, зрительные трубы, спектрографы, рентгеновскую и
другую аппаратуру. Успешная работа предприятия — прямой результат перестройки
организационно-управленческой структуры. Завод был разделен на ряд дочерних фирм —
акционерных обществ. Они получили право в рамках общей стратегии предприятия са-
мостоятельно планировать, производить и продавать продукцию, сохраняя закрепленную за
каждой из фирм техническую специализацию, что позволило успешно решать
производственные и коммерческие задачи.
Вместе с тем имеется опыт более системной работы предприятий.
Акционерное общество «Элсиб», как и другие промышленные предприятия, пережило
несколько этапов уменьшения объемов производства, что было обусловлено развалом
единого экономического пространства, значительной инфляцией, стремительной
приватизацией, а затем и всеобщим отсутствием денег. Каждый такой этап требовал своих
управленческих решений. В 1996 г. наступил новый этап в падении товаропроизводства.
Тогда руководство предприятия переоценило приоритеты и сделало вывод, что основным
резервом Элсиба являются кадры. Попытались изменить систему оплаты, для чего довели до
80% плату за производство основного продукта (хотя раньше рабочие получали за это около
40% заработка, а остальное приходилось на долю 34 видов доплат). Но это не дало нужного
результата. Проблема вышла далеко за рамки рабочего места — на уровень отношений в
производстве.
У каждого предприятия своя специфика. Элсиб создавался 40 лет, столько же
формировался его коллектив, традиции; здесь работают уникальные специалисты, которые
выросли на этом предприятии. У них свои отношения и с мастерами, и с руководителями, и с
директором. Когда менеджер по кадрам пытался что-то резко изменить, то сразу натыкался
на отсутствие понимания, что не могло способствовать эффективному управлению. Причин
тому несколько: кто-то уже решил материальные проблемы и занимается
самосовершенствованием, самообразованием, т.е. самореализацией; других пока еще больше
всего интересует собственное материальное благополучие; некоторые ищут пути выживания,
заработка им хватает лишь на то, чтобы просто существовать.
Поняв это, менеджер по кадрам пришел к созданию программы «Человек», которая
была направлена на формирование производственных отношений, позволяющих произвести
конечный продукт соответствующего качества с минимальными затратами, в сроки,
необходимые заказчикам.
Реализация программы началась «с проходной». У Элсиба были поставлены
фирменные остановки, постоянно поддерживаемые и порядке, отремонтированы проходная,
раздевалка и другие помещения, на территории разбиты газоны и цветники. Следующий этап
— «специалист в производстве». На этом этапе нужно было создать нормальный с точки
зрения управления психологический климат, чтобы работники своевременно могли получать
инструменты, материалы, задания, а технологи, энергетики, механики обслуживали их как
полагается.
265
В программе социальной поддержки работником предприятия было определено
приоритетное направление: компенсация ущерба, нанесенного здоровью работников
(организация отдыха и лечения на своей базе отдыха, переоснащение и усовершенствование
снабжения медсанчасти и здравпунктов, поддержание на должном уровне системы
общественного питания). Несмотря на трудности продолжалось строительство жилья,
продаваемого сотрудникам со скидкой.
Раздел программы «Мотивация труда» должен был реализовываться по нескольким
направлениям: отработка систем оценки труда работников предприятия, планирования и
учета выполнения заданий всеми службами и категориями работающих; присуждение званий
«Лучшие люди года» и награждение по итогам работы за год. Была создана система оценки
труда работников при помощи 15 повышающих коэффициентов к заработной плате. При
этой системе тарифная ставка может повыситься в 5,5 раза. Кроме того, были намечены
подготовка и повышение квалификации персонала, а также реорганизация структуры
управления [ 11 ].
На предприятии «Ямбурггаздобыча» кризисная ситуация проявилась в высокой
текучести кадров. Для того чтобы выяснить причину, отдел кадров провел всесторонний
анализ годовых отчетов и массовый опрос сотрудников, в том числе руководителей. В
результате анализа было выявлено, что высокая текучесть кадров наблюдается в основном
из-за «молодых» сотрудников, проработавших на предприятии менее двух лет. Определены
также социальные и организационные факторы, которые влияют на процесс адаптации таких
сотрудников.
При данной специфике предприятия эффективность адаптации во многом зависит от
состава принятых работников: не все знают особенности работы на Крайнем Севере и в
газодобыче и, конечно, не все справляются с работой в таких условиях. Не менее важный
момент — соответствие ожиданий работников реальности и времени их осуществления. На
первое место по важности ставят существующую систему оплаты труда 70% опрошенных;
возможность учебы и повышение квалификации — только 10%. Для работников важным
элементом адаптации выступают социально-психологический климат и условия труда и
быта.
Это
исследование
позволило
определить
пути
оптимизации
социально-
производственных ситуаций и, что особенно важно, без лишних материальных затрат.
Эффект же оказался большим за счет ускорения процессов адаптации. Одно из направлений
работы с кадрами — внедрение новой схемы аттестации руководителей и сотрудников при
практическом отсутствии субъективизма в оценках. Другое очень важное направление —
переподготовка кадров и повышение их квалификации. Для этого на базе уже существующих
образовательных учреждений (ПТУ и УПК) была создана сеть образовательных центров.
Основные принципы их работы: специализация и индивидуализация, актуализация и
активизация учебных процессов, наличие специальных тренажерных залов для отработки на
моделях управления в конкретных ситуациях.
Работа с кадрами принесла свои плоды: текучесть кадров уменьшилась и, что
немаловажно, изменились потребности работников — сугубо материальные запросы
уступили место желанию повышать квалификацию [5].
С проблемой адаптации столкнулся и Московский завод полиметаллов. Это
предприятие возникло еще в годы перестройки. Довольно быстро его положение
пошатнулось, поскольку уровень оплаты продукции в оборонной промышленности
сравнялся с уровнем оплаты в других отраслях. Кроме того, предприятие потеряло право
давать отсрочку от армии молодым рабочим и специалистам. Именно тогда специалисты
службы управления персоналом поняли необходимость длительной адаптации и начали
работу в этом направлении. Ставка была сделана на набор новых сотрудников, прошедших
предварительную практику в подразделениях предприятия.
Служба управления персоналом активно работала с несколькими ПТУ и вузами. За
время обучения студенты проходили ознакомительную и довольно длительную рабочую