ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11046
Скачиваний: 6
36
менеджер должен за счет как повышения эффективности управления организацией, так и за
счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов, отсрочки платежей, уменьшения
дебиторской задолженности. По сути, это задачи любого руководителя, стремящегося не
допустить кризисных режимов работы предприятия как низкоэффективных и порождающих
новые организационные, экономические и социальные проблемы.
Рис. 1.11
. Динамика кризиса на предприятии:
пунктирной линией обозначено изменение уровня удовлетворительности структуры баланса
для положительных результатом санации; уровень удовлетворительности структуры баланса
— интегрированный показатель, разработанный с учетом ликвидности, обеспеченности
собственными средствами, возможности восстановить платежеспособность
Досудебная санация.
Это внешняя по отношению к менеджеру (генеральному
директору), акционерам и кредиторам поддержка. Внешней стороной выступает
арбитражный суд. Его действия направлены на восстановление предприятия. Главным
способом восстановления платежеспособности предприятия является помощь в поиске
компромиссов между претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также способов
привлечения дополнительных финансовых ресурсов для предприятия-должника. При этом
должен быть достигнут главный показатель ликвидности, обеспеченности собственными
средствами — удовлетворительная структура баланса. Арбитражный суд создает условия для
того, чтобы заинтересованные лица могли прийти к компромиссу.
Судебная санация.
Это внешняя по отношению к предприятию мера. Данное
воздействие арбитражный суд вводит в форме, установленной нормами закона. Это прежде
всего помощь руководителю и только затем замена его на специального (внешнего)
управляющего. Цель действий арбитражного суда и назначенного им управляющего —
добиться восстановления платежеспособности предприятия-должника. Главным критерием
выступает уровень удовлетворительности структуры баланса.
Самостоятельная
санация
Досудебная
санация
Судебная
санация
Банкротство
Допустимый уровень
неудовлетворительности
структуры баланса
Удовлетворительная
структура баланса
Уровень
удовлетворительности
структуры баланса
37
Банкротство.
Это внешнее воздействие на должника с целью соразмерного
удовлетворения требований кредиторов и изъятие хозяйствующего субъекта из
экономической жизни. На данном этапе развития кризисных процессов на предприятии
задачу восстановления платежеспособности решить уже невозможно. По сути, речь идет о
выполнении установленной законом процедуры продажи имущества должника и рас-
пределении вырученных средств среди кредиторов. При этом банкротство, как показывает
российская практика применения Закона о банкротстве, является мерой наказания
кредиторов и акционеров за неумение и нежелание находить баланс между целями текущего
и долгосрочного периодов хозяйствования. Банкротство — это форма преодоления
проблемы, при которой текущие задачи решаются за счет перспективных, причем как за счет
средств кредиторов, так и за счет средств акционеров.
Общая схема проведения антикризисных процедур дана на рис. 1.12. Содержание работ
по этапам кризисных процессов приведено в табл. 1.1.
Рис. 1.12.
Порядок осуществления антикризисных процедур
Антикризисные процедуры
судебные
досудебные
Добровольная
ликвидация
Санация
Процедуры банкротства
Наблюдение
Внешнее управление
Конкурсное
производство
Ликвидация
Мировое соглашение
Восстановление
платежеспособности
Продажа
предприятия
38
Таблица 1.1
Содержание работ по антикризисному управлению
Факторы
антикризисного
управления
Этапы кризиса
самостоятельная
санация
досудебная санация
судебная санация
Банкротство
1 . Продолжитель-
ность/уровень
неплатежеспо-
собности
До трех месяцев/ до 500
МРОТ
Продолжительная
Как мера сана-
ции множества
хозяйствующих
субъектов для
поддержания
общей
эффективности
рыночной
системы
2. Распределение
ответственности
Генеральный
директор пред-
приятия-должника
Внешнее наблюдение
параллельно с дейст-
виями генерального
директора
Назначение
внешнего
управляющего
3. Развитие кри-
зисных явлений
Кризисные явления нарастают при отсутствии (недостаточности) мер
антикризисного управления
4. Предел умень-
шения неплатеже-
способности/
возможность ее
восстановления
Не ниже уровня
удовлетворительной
платежеспо-
собности/восста-
навливаемая
Ниже уровня
удовлетворительной
платежеспособности /
восстанавливаемая
Глубокая степень
падения/восста-
новление плате-
жеспособности с
помощью арби-
тражного суда
Невосстанавли-
ваемая платеже-
способность
5. Характер анти-
кризисных мер
Самостоятельные
Рекомендательные
Принудительные
Конкурсное
производство
6. Характер
деятельности
Самостоятельные
действия
руководителя и
акционеров(собстве
нников) в
соответствии с
уставом
организации
Обязательные
совместные действия
руководителя,
акционеров
(собственников),
кредиторов
Вмешательство
арбитражного суда
Формирование
конкурсной
массы,
выставление на
продажу
7. Характер
деятельности по
реструктуризации
предприятия и
бизнеса
Самостоятельная
реструктуризация и
реинжиниринг с
целью
восстановления
предприятия
Внешняя поддержка со
стороны арбитражного
суда
Принудительная
реструктуризация
Удовлетворение
имущественных
требований
кредиторов
8. Лица, ответ-
ственные за
рыночные
результаты
Генеральный
директор
Генеральный директор
(должник), федеральные
органы исполнительной
власти, органы
исполнительной власти
субъектов РФ, органы
местного само
управления постоянный
анализ и принятие мер
по предупреждению
банкротства), кредиторы
(до подачи заявления в
арбитражный суд),
учредители или
участники
Внешний
управляющий
Конкурсный
управляющий
9. Меры
предупреждения
кризисных явлений
Мониторинг
финансового
состояния
предприятия (новый
подход)
39
10. Задачи ФСФО
России
Создание условий
для всех
хозяйствующих
субъектов. Учет
неплатежеспособнос
ти предприятий
Разработка стандартных
процедур и контроль за
их исполнением
Контроль за
исполнением
стандартных
процедур,
установленных
нормативно-
правовыми актами
Контроль за
исполнением
стандартных
процедур
выявления
конкурсной
массы, ее
продажи и
распределения
полученных
Средств
11 . Принимаемые
меры
Исправление
ошибок,
рационализация
бизнес-процессов
Финансовая
помощь для по-
гашения денежных
обязательств
и обязательных
платежей
Внешнее
управление
имуществом
должника
Соразмерное
удовлетворение
требований
кредиторов
12. Источники
средств
на санацию
Привлечение
дополнительных
финансовых
ресурсов
Привлечение
средств из бюджетов
разных
уровней на основании
законов
о бюджете и решений
органов
исполнительной
власти субъектов РФ и
органов местного
самоуправления
Средства
должника
Средства
Должника
Таким образом, разрешение проблемы антикризисного управления может быть
растянуто до полутора лет. Установленная Законом о банкротстве процедура, с одной
стороны, предусматривает поэтапное ужесточение контроля за работой предприятия, с
другой — предоставляет возможность участникам предприятия прийти к компромиссу на
любой стадии развития кризисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс
наказывается банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участника. Однако,
как показывает российская правоприменительная практика в сфере антикризисного
управления,
несмотря
на
это
удельный
вес
предприятий,
восстановивших
платежеспособность с помощью данной процедуры, еще очень низок.
Такой результат не только обусловлен низким уровнем менеджмента, неумением идти
на компромиссы, отсутствием эффективного собственника, но и является характеристикой
структурных изменений российской экономики, когда из хозяйственной жизни изымаются
предприятия, продукция которых не имеет спроса, т.е. не нашла потребителя.
1.5. Методология формирования экономических стратегий антикризисного
управления
Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост
взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость
разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых, на наш взгляд,
должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:
1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;
2) выделение характерных тенденций.
Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного
состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного
характера.
40
Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:
выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е.
своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;
обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;
определение качественных и количественных критериев оценки проводимой
работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на
предприятии.
В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.
1. Управление на базе
всестороннего контроля
за исполнением принимаемых
решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом
направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается
реактивная адаптация предприятия. Согласно традиционному подходу, принятому в
менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание.
Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,— адаптация к изменяющимся
внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция
к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной
дисциплины.
2. Управление на основе
прогнозирования
изменений, которое реализуется с
помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления
стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и
выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении
ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; воз-
можном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы
стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной
деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую
готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства
и обращения.
3. Управление на основе
оперативных решений,
в том числе в аварийных и других
ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических
целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том
числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными
словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как
необходимое условие достижения стратегических целей.
В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность
достижения целей предприятия но многом связывается с поиском рационального
соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с
централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных
правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к
выполнению этих правил.
Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного
управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может
быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали
такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также
венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения
ресурсов.
На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении
комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На
предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических
стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших
название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное
развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой,
ведущее предприятие к достижению намеченных целей.