Файл: Анализ факторов и резервов минимизации переменных и постоянных затрат коммерческого банка (на примере ПАО АККСБ «КС БАНК»).pdf

Как видно из таблицы 3, основную долю в структуре прочих операционных расходов банка составляют расходы на персонал (около 50 % в течение всех рассматриваемых периодов).

В след за ними идут управленческие и организационные расходы банка, они составляют порядка 30%-40% от совокупной величины прочих операционных расходов.

Расходы по операциям с основными средствами (в том числе и амортизационные расходы) равны примерно 10 % от совокупных операционных расходов ПАО АККСБ «КС БАНК»

Последняя же группа расходов – прочие расходы, составляют всего 1-2 % от совокупной величины прочих операционных расходов.

Помимо структуры расходов немаловажным является темп роста расходов ПАО АККСБ «КС БАНК».

Динамика изменения расходов банка отражена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика изменения расходов ПАО АККСБ «КС БАНК», тыс. руб.

Вид расходов	1 кв. 2016 г.	1 кв. 2017 г.	Темп роста
Процентные расходы	228 809	195 834	85,59%
Комиссионные расходы	6117	7 717	126,16%
Расходы по формированию резервов на возможные потерн (РВП)	19 924	46 262	232,19%
Расходы на содержание персонала	62 364	74 626	119,66%
Расходы по операциям с основными средствами и нематериальными активами	6 889	10 931	158,67%
Амортизация по основным средствам и нематериальным активам	8 852	8 762	98,98%
Организационные и управленческие расходы	35 726	57 675	161,44%
Прочие расходы	1 661	1312	78,99%
Всего расходы	370 342	403 119	108,85%

Из таблицы 4 видно, что наибольшее опасение вызывают расходы по формированию резервов на возможные потери, темп роста по ним составил 232,19 %. Особенное влияние на рост резервов оказало формирование РВП по другим активам, в том числе требованиям, и прочим операциям, не приносящим процентный доход.

Таким образом, ПАО АККСБ «КС БАНК» необходимо срочно сконцентрировать свое внимание на снижение резервов по другим активам, в том числе требованиям, и прочим операциям, не приносящим процентный доход, соответственно, банку необходимо понизить риск по обозначенным операциям.

---

В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране особую актуальность приобретают вопросы, связанные с сокращением расходов. ПАО АККСБ «КС БАНК» также постоянно проводит мониторинг своих расходов в целях минимизации затрат. Основными условиями управления расходами ПАО АККСБ «КС БАНК» являются:

• заинтересованность собственников банка в повышении рентабельности и прозрачности бизнеса, подразумевающая устойчивое финансовое положение банка;
• наличие адекватных принципов мотивации руководителей подразделений, готовность собственников и менеджмента к соблюдению этих договоренностей;
• понимание собственником необходимости корректного учета доходов и расходов и готовность корректировать бизнес в соответствии с объективными финансовыми показателями.

Произведем оценку эффективности управления расходами ПАО АККСБ «КС БАНК» на основе анализа относительных коэффициентов (таблица 5).

Таблица 5

Коэффициенты эффективности управления расходами ПАО АККСБ «КС БАНК», тыс. руб.

Показатель	Года			Отклонение
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015/2014	2016/2015
Совокупные доходы	2 032 972	2 615 134	2 140 940	582 162	-474 194
Совокупные расходы	2 011 651	2 590 600	2 120 803	578 949	-469 797
Процентные доходы	926 860	906 223	1 056 526	-20 637	150 303
Процентные расходы	540 540	638 670	665 954	98 130	27 284
Комиссионные доходы	158 616	126 635	126 207	-31981	-428
Операционные доходы	850 679	1 091 390	2 140 940	240 711	1 049 550
Операционные расходы	531 018	392 732	442 230	-138 286	49 498
Чистая прибыль банка	48 390	13 718	13 583	-34 672	-135
Соотношение процентных доходов и расходов	1,71	1,42	1,59	-0,30	0,17
Коэффициент эффективности затрат	1,01	1,01	1,01	0,00	0,00
Коэффициент безрискового покрытия расходов	0,08	0,05	0,06	-0,03	0,01
Операционная эффективность	1,60	2,78	4.84	1.18	2,06
Рентабельность расходов банка	0,02	0,01	0,01	-0,02	0,00

---

Как видно из таблицы 5, коэффициенты эффективности управления расходами имеют неоднозначную тенденцию изменения: так коэффициент соотношения процентных доходов и расходов в 2015 г снижается, а в 2016 г. незначительно увеличивается за счет превышения темпа роста процентных доходов над расходами.

Коэффициент эффективности затрат находится на одном уровне, а коэффициент безрискового покрытия расходов также, как и коэффициент
соотношения процентных доходов и расходов в 2015 г. сокращается, а в 2016 г. незначительно увеличивается, что связано с сокращением совокупных расходов банка в 2016 г. на 474 194 тыс. руб.

Хорошую динамику показывает операционная эффективность деятельности ПАО АККСБ «КС БАНК», увеличившаяся в 3 раза.

Рентабельность расходов за 2014-2016 гг. сокращается с 0,02 до 0,01, подобное значение коэффициента свидетельствует о низкой рентабельности расходов банка.

Однако, следует учитывать, что в 2016 г. поменялась методика отражения доходов и расходов в отчете о финансовых результатах банка, в связи с этим, сопоставление анализируемых данных за 2016 г. может быть немного некорректным.

Базовым принципом бизнес-модели ПАО АККСБ «КС БАНК» явилось разделение всего существующего бизнеса банка на центры финансового учета (ЦФУ), с выделением центров прибыли, центров затрат и венчурные проекты при соблюдении ряда важнейших принципов.

Центры прибыли изначально привязывались к продуктовой линейке, а не к существующей штатной структуре банка. Причем корректировка штатной структуры в дальнейшем производилась с учетом бизнес-структуры, а не наоборот. Целью этого был максимально корректный учет доходов в разрезе продукта, недопущение «размывания» затрат для маскировки убыточных бизнесов внутри подразделений, приносящих прибыль. Обязательным условием было наличие во главе каждого ЦФУ конкретного руководителя, отвечающего за финансовый результат.

Руководители центров прибыли имеют относительно широкие полномочия по увеличению штата и большие – по его сокращению. Помимо этого, существует система внутреннего размещения ресурсов (капитала и заемных средств), система трансфертного ценообразования, с учетом ограничений в зависимости от сроков и ликвидности активов, в которые осуществлялись вложения.

Собственники банка и финансовая служба выступают дополнительными и независимыми от центров прибыли инстанциями, постоянно работающими над сокращением расходов. Таким образом, формируется бюджет банка, состоявший из бюджетов различных ЦФУ, причем руководители центров прибыли напрямую заинтересованы в сокращении расходов.

---

Собственник банка и финансовая служба вступают дополнительными и независимыми от центров прибыли инстанциями, постоянно работающими над сокращением расходов на основе оперативной (ежемесячной) отчетности.

Уже на этой стадии руководство банка принимает целый ряд принципиальных решений для отнесения целого ряда серьезнейших с точки зрения затрат услуг (например, платежи, касса и инкассация) к центрам прибыли или затрат.

В своей деятельности ПАО АККСБ «КС БАНК» стремиться к поиску идеального баланса, поскольку создание центра прибыли, осуществляющий свою деятельность исключительно за счет «внутренних» потребителей его услуг, всегда приводит к негативным последствиям для «настоящих» центров прибыли (например, управление кредитования, управление операций на рынке ценных бумаг). В результате этого в процесс бюджетирования банка был внедрен новый вид ЦФУ — тарифицированные центры (с нулевой прибылью).

Следующим этапом построения системы управления расходов ПАО АККСБ «КС БАНК» стало максимально корректное формирование центров затрат, поскольку здесь выделить подразделения в разрезе продуктовой линейки банка значительно сложнее.

Именно в этой части, равно как в организации трансфертного ценообразования и внутреннего казначейства, и были сосредоточены основные усилия руководства банка.

Наиболее простым с точки зрения методологии было создание венчурных центров. Для них предусматривались стандарты исполнения, бюджет и предельный срок выхода на самоокупаемость с последующим изменением их статуса на центр прибыли, либо закрытие. Важнейшим принципом являлось, как и в случае всех ЦФУ, недопущение некорректного учета их финансового результата, перекладывание затрат на действующие центры прибыли.

Для корректного учета расходов было разработано и внедрено во всех структурных подразделениях специальное программное обеспечение, предусматривающее осуществление любого платежа только при наличии указания (кода) центра финансового учета, осуществляющего платеж. Дополнительно программными методами осуществлялась проверка соответствия суммы платежа бюджету и (или) полномочиям лица, принимающего решение о его осуществлении. Руководители ЦФУ визировали каждый платеж, относящийся к их компетенции.

В рамках данной модели была полностью реализована цель поиска баланса между драйверами роста и затратами банка.

Роль топ-менеджмента банка сводилась, во-первых, к дополнительному аудиту затрат, решению спорных вопросов между ЦФУ и принятию действительно стратегических решений в рамках распределения рисков и создания венчурных центров.

---

Таким образом, в результате внедрения системы бюджетирования ПАО АККСБ «КС БАНК» получил возможность создания максимально прозрачной системы мотивации сотрудников, при общем сохранении управляемости структуры. ПАО АККСБ «КС БАНК», как видно из проведенного анализа финансовой деятельности, максимизирует прибыль и в результате этого в условиях экономической нестабильности максимально быстро адаптировал структуру к меняющейся конъюнктуре рынка.

Выводы

ПАО АККСБ «КС БАНК» - средняя по размеру нетто-активов кредитная организация, зарегистрированная в г. Саранске. Основное направление деятельности — кредитование корпоративных клиентов и частных лиц. Ключевой источник фондирования — вклады населения.

Основную долю в структуре операционных расходов составляют процентные расходы банка. В структуре процентных расходов значительную часть имеют процентные расходы по депозитам физических лиц, что подтверждает сделанные выводы в рамках предыдущего параграфа о том, что привлеченные финансовые ресурсы ПАО АККСБ «КС БАНК» в значительной части сформированы за счет вкладов физических лиц.

Комиссионные расходы и расходы по формированию резервов на возможные потери составляют не столь значительную часть операционных расходов в отличие от процентных расходов банка. Так в 2016-2017 гг. величина комиссионных расходов не превышала 3,1 % от совокупных операционных расходов, а доля расходов по формированию резервов на возможные потери в 2016 г. не поднималась выше 7,9%.

В 2017 г. же г. доля расходов по формированию резервов на возможные потери возросла до 18,52 %, особенно в части расходов по формированию РВП по другим активам, в том числе требованиям, и прочим операциям, не приносящим процентный доход.

Основную долю в структуре прочих операционных расходов банка составляют расходы на персонал (около 50 % в течение всех рассматриваемых периодов).

В след за ними идут управленческие и организационные расходы банка, они составляют порядка 30%-40% от совокупной величины прочих операционных расходов. Расходы по операциям с основными средствами (в том числе и амортизационные расходы) равны примерно 10 % от совокупных операционных расходов ПАО АККСБ «КС БАНК». Последняя же группа расходов – прочие расходы, составляют всего 1-2 % от совокупной величины прочих операционных расходов.

Помимо структуры расходов немаловажным является темп роста расходов ПАО АККСБ «КС БАНК».

Наибольшее опасение вызывают расходы по формированию резервов на возможные потери, темп роста по ним составил 232,19 %. Особенное влияние на рост резервов оказало формирование РВП по другим активам, в том числе требованиям, и прочим операциям, не приносящим процентный доход.

---