Файл: Построение организационных структур (Теоретико-методологические основы организационной структуры в российской и зарубежной практике).pdf

Сроки внедрения технологий стоит сокращать до предела, всем известное приложение «Сбербанк- онлайн» внедрялось порядка 2 лет. Это недопустимо в быстро развивающемся мире, в котором каждый день разрабатываются новые технологии, а главное, оперативно внедряются. Это может быть вызвано нехваткой IT-специалистов.

В этом вопросе ПАО «Сбербанк» не вызывает сомнений – неэффективен.

Показатели, характеризующие организацию управленческих процессов, в том числе непосредственно затраты на оплату труда и итоги.

ПАО « Сбербанк» увеличил в 2017 году зарплату на 6%, как следствие, в структуре расходов произошли негативные для банка изменения, касающиеся увеличение затрат на эту строку расходов на 2% и стало составлять 52%. Также Герман Греф заявил о снижение количества сотрудников вдвое к 2025 году в связи с цифровизацией, что приведет либо к увеличению зарплат у сотрудников, либо, что более вероятно, перейдет в руки банка для вложений в цифровую экономику [13]. Здесь необходимо оценить эффективность будущего решения.

Что касается эксплуатации технических средств, то стоит отметить, что ПАО «Сбербанк» увеличивает количество банкоматов в каждом регионе для повышения комфорта клиента в плане снятия наличных средств. Увеличение-это несомненно плюс, однако каждый желает получать высококачественные услуги, а не смотреть, как банкомат указывает на очередную ошибку.

Поэтому в эффективности данной меры присутствует двойственность, включает как положительные, так и отрицательные образы.

Происходит постоянное увеличение отделений ПАО «Сбербанк», если учесть, что в небольшом по численности городе Минусинске Красноярского края уже открыто 5 отделений на 70 тысяч человек населения. Повышение затрат с одной стороны, ведет к привлечению потока клиентов с другой.

Но не одна так функция не важна, как компетентность персонала. С большинством персонала, по отзывам клиентов, неприятно общаться. И именно для этого руководители стали организовывать курсы по повышению квалификации персонала, путем краткосрочных и долгосрочных курсов.

ПАО «Сбербанк-АСТ» успешно развивает направление по обучению в различных сферах, где применяются электронные формы проведения процедур закупок и продаж.

Стоит отметить, что в ПАО «Сбербанк» действует дивизиональная модель управления, где каждый дивизион – является региональным центром и старается удовлетворить потребности внутри региона, путем подстраивания своей модели под существующий рынок. К примеру, достигаются соглашения с местной властью для совместного финансирования и реализации проектов для улучшения, допустим, окружающей среды.

В настоящее время ПАО «Сбербанк» не является банком с административной системой управления, где каждый отвечает лишь за свой уголок, наоборот же, ПАО «Сбербанк» - это одна большая команда, которая нацелена на взаимопомощь и взаимную поддержку со стороны каждого члена, что делает такую модель эффективной и помогает достигать поставленных целей. ПАО «Сбербанк» - самый востребованный банк в России.

При сравнении двух банков: JPMorgan Chase & Co и ПАО «Сбербанк», удалось выделить основные недостатки в ПАО «Сбербанк( рисунок 27). На основе выработанных недостатков третьей главе будет представлена программы их решения.

В заключении второй главы, стоит отметить, что ПАО «Сбербанк» является слаженной командой, которая готова, и главное, знает как добиваться поставленных целей. Однако на модернизацию необходимо время. В третьей главе будут представлены разработки по улучшению и внедрение их в ПАО «Сбербанк» для того чтобы выйти на позицию в ТОП 10 мировых банковских систем.

3 Рекомендации и их эффективность по улучшению ПАО «Сбербанк при помощи дивизиональной модели управления

3.1 Совершенствование существующих механизмов управления ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» - это постоянно развивающийся банк, который каждый день ищет новые потенциальные идеи для улучшений своих позиций на мировом рынке. Стоит отметить, что организационная структура в банке стремится к идеальной. Чётко слаженная дивизиональная модель, расформированная по региональному признаку, приносит результаты. Однако, в связи с развитием технологий роль человека постепенно будет уходить на второй план.

Направления, на которые следует сделать акцент для улучшения позиции ПАО «Сбербанк» представлены на рисунке 31.

Рисунок 31 – Направление развития ПАО «Сбербанк»

Клиенты в современном мире – являются определяющим элементом выполнения поставленной цели. Их мнения о банке, отзывы служат огромнейшим толчком, ведь «сарафанное радио» - это тот источник, на который невозможно наложить запрет.

Поэтому клиента нужно не только единожды привлечь к услугам, но и сделать коммуникацию, следовательно, сотрудничество постоянным.

Сервис обслуживания клиентов является сложным процессом, эффективность которого складывается из многих переменных составляющих. Будут выдвинуты и рассмотрены следующие методы улучшения для ПАО «Сбербанк», сформированных в программе развития «Клиент – точка опоры будущего».

Составляющие программы «Клиент – точка опоры будущего» представлены на рисунке 32.

Рисунок 32 – Программа «Клиент – точка опоры будущего»

Существуют риски усталости сотрудников, которая будет сказываться на обслуживании клиента, однако этого удастся избежать за счет создания посменного графика работы.

Ниже представлено подробная информация о каждом из компонентов программы.

Непрерывное обучение сотрудников и контроль над их компетенциями: удовлетворение потребностей (денежных средства, консультация) является основной целью визита клиента в банк. Ожидания квалифицированной помощи, уважения - не соответствуют реалиям. Как правило, ВУЗы не дают таких навыков и умений. Эта задача перекладывается на плечи ПАО «Сбербанк».

Несомненно, для того чтобы качество услуг было на высоте необходимо доскональное знание продукта, техник продаж и обслуживания клиентов в соответствии с занимаемой должностью.

Методы обучения бывают активные и пассивные, о которых очень хорошо знают и реализуют в ПАО «Сбербанк».

Таблица 10 - Методы обучения в ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» активно сотрудничают с набирающей обороты креативной компанией «Икра», которая организует постоянные выезды сотрудников, пытаясь их замотивировать к работе. И в этом плане, на данный момент, нет идей лучше тех, которые организует эта компания.

Однако существует следующее предложение: необходимо производить контроль компетенций у сотрудников не только путем экзаменов по окончанию выездных площадок, но и раз в квартал, за исключением новых сотрудников. Новый сотрудник – человек, который работает менее полугода. Конечно, стоит, в первую очередь, производить мониторинг продаж и отзывы клиентов по дивизионам, а также по отдельно взятому сотруднику для того чтобы создать как целостною представление об эффективности, так и отдельную картину по каждому из сотрудников.

Если компетенции «молодого» сотрудника выше, чем у текущего персонала, необходимо его брать на работу вместо сотрудника из текущего персонала, если же ситуация складывается обратным образом, то следует противоположный исход, «молодому» сотруднику отклоняют заявку.

К рискам данного метода относится текучесть кадров, однако её удастся избежать за счет стабильности во всех сферах :от высокой заработной платой, выплачиваемой точно в срок, что не мало важно, до уважительного отношения к каждому сотруднику. Персонал будет держаться за место в компании и повышать свою компетентность;

Оценка качества сервиса банка: любые улучшения невозможны без анализа текущего анализа уровня обслуживания. Маркетинговые исследования помогают сделать срез качества обслуживания, узнать ожидания клиентов, оценить уровень их удовлетворенности и лояльности.

В ПАО «Сбербанк» уже существует система оценки путем выбора цифры от 1 до 10, от плохо до идеального обслуживания. Проблема лишь в том, что большинство людей, исходя из опросов, выбирают хорошую отметку даже в том случае, когда их обслуживают далеко не так хорошо, потому что стараются избежать дополнительных вопросов и разбирательств.

Необходимо нанимать «своих» людей и формировать у них единое видение миссии: мнение о банке складывается из действия сотрудников, поэтому крайне важно собрать людей с одинаковыми взглядами и ценностями, для того чтобы воплотить миссию в реальность.

Здесь нельзя упрекнуть отдел кадров, если человек не прижился в коллективе. Чаще всего происходит так, что человеку «не дают» прижиться, этими факторами могут выступать следующее:

- атмосфера в коллективе;

- обстановка на рабочем в месте.

Необходимо переделать обстановку в банке, желательно, чтобы не было офисов, а вся деятельность велась открыто. Передовые компании, такие как Google, уже давно используют различного рода элементы декора: пуфики, картины, скульптуры, цитаты великих людей и т.д. для более комфортной обстановки своих сотрудников и клиентов, что вызывает дружескую коммуникацию между ними и позитивный настрой, а также стимул к получению дополнительных знаний и умений.

Также для сплочения коллектива необходимы совместные поездки. Несомненно, ПАО «Сбербанк» проводит корпоративные вечера, однако это больше похоже на разовые акции и не более.

Риски в данном методе отсутствуют, на 99 % правильно подобранная команда будет эффективна;

Инвестиции в IT-технологии: вложение денежный средств в развитии технологий сейчас – это успех в будущей деятельности компании. По некоторым прогнозам численность пользователей смартфонов превысит 6,1 млдр. человек. Практически все потенциальные клиенты будут приобретать услуги онлайн.

По отзывам клиентам, можно сделать вывод, что сайт ПАО «Сбербанк» не вызывает внимания в интерфейсе и у отдельных клиентов отсутствует понимание, как выполнять операции через сайт. Такие же проблемы существуют и в приложении «Сбербанк Онлайн».

Предложения представлены на рисунке 36.

Рисунок 36 - Предложения по инвестициям в IT-технологии для ПАО «Сбербанк»

При помощи опроса клиента понять, что не устраивает в приложениях и сайте ПАО «Сбербанк» и в дальнейшем при помощи IT-специалистов доработать программу и выпустить её в свет.

Механизм удаленной идентификации позволит сэкономить временной ресурс, затрачиваемый при обращении в отделения в банка. Для использования этой возможности придётся один раз прийти в отделение банка, уполномоченного проводить идентификацию, и пройти операцию идентификации. Банк произведет регистрацию в Единой системе идентификации и аутентификации, запишет биометрические данные: голос и изображение лица, и отправит их в единую биометрическую систему [6].

Затем возможность пользоваться услугами банка будет доступна в онлайн-режиме, достаточно будет пройти лишь авторизацию в ЕСИА и пройти систему подтверждения биометрических данных при помощи планшета, смартфона или компьютера, имеющих камеру и микрофон.

Данная процедура предусматривает бесплатной на первоначальном этапе и добровольность. Банки будут иметь возможность проводить сбор данных только при согласии клиента.

Дистанционные услуги особенно актуальны для удаленных регионов, где клиенты не имеют возможности каждый раз добираться до отделения ПАО «Сбербанк», также эта функция поможет пользоваться услугами банка пожилым людям и с ограниченными возможностями;- дальнейшая перспектива ухода от пластиковых дебетовых и кредитовых карт. Здесь также акцентируется внимание на биометрических данных. Основная идея: оплата покупок при помощи отпечатка пальца – удобно и всегда находится при себе. Для этого также придется сдать отпечаток пальца в ЕСИА и пользоваться услугами банка, что привлечен клиентов, так как уберется оплата за «держание» карты.

Существует риски долгосрочной перспективы, суть которой заключается в том, что на первоначальном этапе ПАО «Сбербанк» будет нести убытки, а затем сможет вытеснить конкурентов с рынка банковской сферы;

Расширение полномочий сотрудников ПАО «Сбербанк» внутри дивизиона: позволит устранить причины, которые мешают сотрудникам оперативно принимать решение. Стоит отметить, что это особенно важно для менеджеров по работе с клиентом, ведь если он по каждому вопросу спрашивает у руководителя, то это замедляет процесс коммуникации и в итоге приводит к потере клиента.