Файл: Построение организационных структур (Теоретико-методологические основы организационной структуры в российской и зарубежной практике).pdf

Доступность для клиента во всех отношениях: этот вопрос касается того, чтобы контакты телефона или почты находились на виду у клиента, как на сайте, так и в отделениях. Это присутствует в ПАО «Сбербанк», однако необходима оперативность по данному вопросу.

В добавлении к существующему боту в социальных сетях создать онлайн бот, который моментально будет отвечать на сообщения, приходящие на почту, например, ваше сообщение принято, потому что иногда клиенты ПАО «Сбербанк» не получают даже этого.

Риски отсутствуют, мера эффективна на 99%;

Честность, как основа построения отношений с клиентами: ПАО «Сбербанк» необходимо установить прочные и понятные условия заключения сделок с потребителями услуг. Необходимо отказаться от элементарных завуалированных договоров, подписав которые, клиент теряет свои денежные средства, а банк имидж. Ведь самое ценности, что есть у банка – это её хорошая операция, которую однажды потеряв уже невозможно вернуть.

Риски отсутствуют, мера эффективна на 99%;

Обучение клиентов в ходе повышения компетентности своих сотрудни-ков ПАО «Сбербанк» стал понимать, что клиент тоже нуждается в развитии.

Современные интернет ресурсы позволяют активно поддерживает контакт с потребителям. Социальные сети, блоги, вебинары, мастер-классы позволяют перейти к диалогу от монолога с потребителем. Обучая клиента, банк тем самым просвещает своих потребителей о своих продуктах, при этом разговаривая с потребителем на этом языке.

Относительно недавно в 2016 году ПАО «Сбербанк» совместно с Google запустили тестовый проект по обучению клиентов под названием «Бизнес-класс». Офлайн-мероприятия проходили в Казани раз в месяц на темы маркетинга, группового моделирования. В каждом из мероприятий принимало участие свыше 100 человек. По итогам этого конкурса были закреплены наставники за лучшими учениками.

При помощи дивизиональной модели управления сформировать относительно каждого региона потребности в сфере управления у жителей, которые возможно реализовать через различные проекты обучения. К примеру, в Краснодарском крае актуальна тема – туризм, следовательно, составление обучения узконаправленному туристическому делу, в Поволжье – сельское хозяйство, следовательно, создание программы применения эффективной модели в производстве и реализации сельскохозяйственной продукции. Это необходимо реализовывать на форумах или площадках в офлайн режиме с личным контактом.

Клиент, обучаясь на продуктивных площадках от ПАО «Сбербанк», будет иметь представление о банке, как об эксперте, а, следовательно, ему стоит и нужно доверять;

Улучшение системы cashback: существующая система «Бонусы-спасибо» с процентной ставкой 0,5% от покупки с карты Сбербанка уже не является хорошим подспорьем для привлечения клиентов. Многие банки продвинулись в процентной ставке до 3-5%.

Снижение ключевой ставки, несомненно, вызвано низкой инфляцией 2,2% при запланированной в 4%. И именно это должно послужить дополнительным привлечением клиентов, так как банки будут получать дополнительное кредитование по сниженной ставке, как следствие, ставка по выдачам кредита соответственно должна упасть. А как уже отмечал Герман Греф, 2018 год должен стать рекордным по выдачи кредитам.

Риски снижения ключевой ставки существуют, это может привести к инфляции в стране, однако по заявлению Эльвиры Набиулиной в ближайшие 5-7 лет ключевая ставка будет постепенно снижаться, а инфляции в этот период времени не предвидится высшими должностными лицами.

В следующем пункте будет показана количественный и качественный анализ программы «Клиент – точка опоры будущего» при содействии государственного регулирования.

3.2 Оценка эффективности программы улучшений

«Клиент – точка опоры будущего» - программа рассчитана до 2030 года, дополнительной точкой контроля будет являться 2024 год. Программу необходимо вводить сразу по всем направлениям, так как у ПАО «Сбербанк» уже имеется представление о каждой из структуре и «акклиматизацию» по данным методам банк уже прошёл.

Стоит отметить, что при взаимодействии с благоприятным государственным регулированием, можно с уверенностью предположить, что капитализация ПАО «Сбербанк» вырастет с 413,58 до 1950 млрд. $ и передвинется в рейтинге с 64 места на 10 на 2030 год, к 2024 году планируемое место и капитализация составит 30 и 1023 млрд. $ соответственно.

Этот рост обуславливается факторами, представленными ниже. География присутствия в странах мира при содействии государстве и комплексных мерах увеличится с 22 в настоящий момент до 75 в 2030 году, планируемый результат к 2024 - 45.

Расширение количества стран, будет благоприятным содействием к расширению клиентской базы на 2030 к 600 млн. человек: 150млн. жители РФ и 450 млн. жители мира, на контрольной точке к 2024 планируемые показатели составят 131,2 и 150 млн. человек в РФ и мире соответственно, рост клиентской базы наглядно представлен на рисунке 46.

Рисунок 46 - Динамика развития численности клиентов ПАО «Сбербанк» за период с 2005 по 2030 годы, млн. человек

Стоит отметить, что данный феномен возможен только при постоянно развивающемся персонале и создании благоприятных условий для клиентов.

В первую очередь увеличить количество семинаров и форумов по повышению компетентности персонала с 70 в настоящее время до 590 в 2030 году, на промежуточной точке контроле в 2024 планируемый результат - 230. Также в обязательном порядке ужесточить меры контроля знаний Постоянные занятия будут создавать благоприятную атмосферу для развития сотрудника.

Рост клиентской базы также обусловлен тем, что будут увеличены программы по повышению образованности у граждан с 1 в текущий период времени до 53 к 2030 году, на промежуточной точке контроля в 2024 году планируемый результат 17.

Стоит отметить, что количество финансирования в IT-технологии станут определяющим среди банков в борьбе за клиента. На первоначальном этапе – это колоссальные затраты, в дальнейшем - колоссальные прибыли. К концу реализации программы количество финансирования планируется расширить до 574 млдр. рублей , а прибыль чистая прибыль вырастет до 1498 млрд. рублей, вместо 155 и 748,7 млрд. рублей на текущий момент соответственно. На промежуточном контроле планируется достигнуть следующих показателей: 311 млрд. рублей в количестве финансирования и 988 млрд. рублей чистой прибыли. При помощи рисунка 49 наглядно представлена планируемая тенденция.

Рисунок 49 – Динамика развития количества инвестиций и чистой прибыли ПАО «Сбербанк» за период с 2011 по 2030 годы, млрд. рублей

Таким образом, применив программу «Клиент – точка опоры будущего» совместно при содействии с государственным регулированием, возможно войти в ТОП-10 мировых банков на конец 2030 года. Стоит отметить, что данная программа невозможна без дивизиональной модели управления, потому что необходимо каждый день проводить мониторинг рынка банковского сектора в каждом регионе, в котором присутствует отделение для наилучших результатов, путём выявления дополнительных предложений и искоренение недостатков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильно выбранная организационная структура для определенного вида деятельности способствует долгосрочному и перспективному развитию организации, ведь при помощи управления возможно создать команду, с которой будет реализовываться миссия организации.

В рамках данной курсовой работы были рассмотрены основные теоретические вопросы в области организационной структуры управления. Был сделан вывод, что дивизиональная модель является наиболее эффективной для долгосрочной перспективы выхода собственного продукта на мировую арену, так как способна анализировать потребности потребителей того региона, на котором присутствуют, и подстроиться под изменяющуюся внешнюю среду.

Исследование российской и зарубежной банковской системы выявило негативную тенденцию: снижение количества банков и их филиалов за последние 5 лет, а также низкую клиентоориентированность и уровень IT- технологий российских банковских систем в целом.

Сравнительный анализ системы управления ПАО «Сбербанк» показал, что используется эффективная модель управления по дивизионам, однако сотрудникам не хватает компетенции для качественного выполнения своей работы, также не способствует развитию ПАО «Сбербанк» отсутствие конкуренции на внутреннем рынке и помощи государства в продвижении бренда за рубежом.

Анализ порядка формирования стратегических целей ПАО «Сбербанк» указал на то, что целеполагание стратегического характера происходит от клиента иерархическим путём, то есть дивизионы оценивают отзывы и предложения потребителей в каждом регионе и отправляют собранную информацию в главный офис для доработки и подписания стратегии.

При совершенствовании существующих механизмов управления ПАО «Сбербанк» было выделено два аспекта по модернизации существующих проблем: государственное регулирование и клиентоориентированность (прог-рамма «Клиент – точка опоры будущего»). Были выделены и рассмотрены следующие параметрам:

- непрерывное обучение сотрудников и контроль над их компетенциями;

- оценка качества сервиса банка;

- доступность для клиента во всех отношениях;

- обучение клиентов;

- разработка удобного для клиента графика работы;

- улучшение системы cashback;

- честность, как основа построения отношений с клиентами;

- инвестиции в IT-технологии.

Оценка эффективности программы улучшений показала, что при выполнении рекомендаций по минимизации рисков ПАО «Сбербанк» к 2030 году достигнет результата капитализации в отметку 1950 млрд. долларов.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование дивизиональной модели управления в сочетании с клиентоориентированностью и государственным содействием, поможет ПАО «Сбербанк» сделать огромный скачок в развитии к 2030 году по сравнению с настоящим временем:

- география присутствия увеличится с 22 до 75 стран;

- общее число клиентов составит увеличится с 121,3 до 600 млн. человек;

- количество образовательных программ для сотрудников увеличится с 70 до 590 штук;

- количество образовательных программ для клиентов увеличится с 1 до 53 штук;

-чистая прибыль увеличится с 315,9 до 1498 млрд. рублей.

В заключении, можно с уверенностью утверждать, что ПАО «Сбербанк» достигнет запланированного результата и займёт 10 позицию в мировом ТОП банковских систем по итогу 2030 году.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Жавкина, А. В. Дивизиональная модель: учеб. пособие / сост. А.В. Жавкина. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2015. – 139 с.
2. Ключевич, А.Ю. Рабочая система дивизиональной модели: техника внедрения / А.Ю.Ключевич // Планово-экономический отдел, 2013. - № 5. – 199 с.
3. Сафонова А. А. Планирование в организационной структуре: учебное пособие / А. А. Сафонова. – М.: Директ-Медиа, 2016. – 151 с.
4. Алейнова, М.В. Совершенствование моделей управления организационно-инвестиционным взаимодействием участников сетевых бизнес-структур/ М.В. Алейнова // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2017. - № 4(17). – С. 198 – 229.
5. Бегельдиев, А.Х. Социально-экономические принципы и модели управления трудовым коллективом / А.Х. Бегельдиев // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2015. - № 1(2). – С. 9 – 17.
6. Ересько, А.В. Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма / А.В. Ересько // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2015. - № 1(211). – С. 148 – 155.
7. Иванова, Т.Ю. Теория и методология синергетического подхода в управлении организационными изменениями/ Т.Ю. Иванова // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2016. - № 5(221). – С. 91 – 121.
8. Цибизов, А.Н. Адаптивное управление деятельностью многопрофильного предприятия / А.Н. Цибизов // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2017. - № 2(21). – С. 18 – 29.
9. Шушкин, М.А. Формирование конкурентоспособности предприятия с дивизиональной структурой управления / М.А. Шушкин // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2017. - № 3(311). – С. 11 – 25.
10. Аналитика: обзор рынка и прогнозы [Электронный ресурс] : Сайт Финам.ру– Режим доступа: https://www.finam.ru
11. Банковская система США [Электронный ресурс] : Сайт Международный студенческий научный вестник – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru
12. Влияние жизненного цикла организации на уровень трансакционных издержек и тип организационной структуры управления [Электронный ресурс] : Сайт Вестник экономики, права и социологии – Режим доступа: http://www.vestnykeps.ru
13. Информация о банке [Электронный ресурс] : Сайт Сбербанк.ру– Режим доступа: https://www.sberbank.ru
14. Информация о банковской системе РФ [Электронный ресурс] : Сайт Центральный банк РФ – Режим доступа: http://www.cbr.ru
15. Коммерческие банки США [Электронный ресурс] : Сайт Банковская бизнес-школа ПрофБанкинг – Режим доступа: http://www.profbanking.com
16. Курс акций JPMorgan Chase & Co [Электронный ресурс] : Сайт Финанз.ру– Режим доступа: https://www.finanz.ru
17. Обзор банковской системы РФ [Электронный ресурс] : Сайт Центральный банк РФ – Режим доступа: https://www.cbr.ru
18. Организационная структура Сбербанка [Электронный ресурс] : Сайт ФБ.ру– Режим доступа: http://fb.ru
19. Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность банков [Электронный ресурс] : Сайт Снаука.ру – Режим доступа: http://web.snauka.ru
20. Отзывы о Сбербанке России[Электронный ресурс] : Сайт Банки.ру– Режим доступа: http://www.banki.ru
21. Понятие организационной структуры [Электронный ресурс] : Сайт Снаука.ру – Режим доступа: http://web.snauka.ru
22. Стратегия 2018 ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс] : Сайт Сбербанк.ру– Режим доступа: https://www.sberbank.ru
23. Стратегия 2020 ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс] : Сайт Сбербанк.ру– Режим доступа: https://www.sberbank.ru