Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Этапы развития стратегического управления).pdf

В каждом направлении принципы кадровой политики бывают различны.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

1. проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
2. планирование потребности организации в персонале;
3. прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
4. организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
5. подбор и расстановка персонала;
6. разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
7. рационализация затрат на персонал организации;
8. разработка программ развития персонала с целью решения не только настоящих, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
9. организация труда и рабочего места;
10. разработка программ занятости и социальных программ;
11. эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;
12. управление нововведениями в кадровой работе;
13. обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
14. анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
15. обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
16. разработка проектов совершенствования управления персоналом в организации и оценка социальной экономической эффективности [11, с. 195].

Так как кадровая политика – это основа управления человеческими ресурсами организации, то необходимость приведения их в соответствие с целями деятельности организации, возникающая на переломных этапах её развития и требует тщательной проработки принципов и механизмов кадровой политики.

Кадровая политика всегда есть в организации, но не всегда носит формализованный характер, регламентирована во внутриорганизационных документах. Задача формализации кадровой политики в виде документа или свода документов появляется на этапе стабильного функционирования.

При разработке кадровой политики возможны различные варианты действий:

- осознать сложившуюся в организации кадровую политику и отразить её принципы в основополагающих организационных документах;

- разработать новые принципы кадровой политики на основе изменившейся стратегии развития организации, формализовать их в документах и принять меры к реализации;

- на основе анализа сильных и слабых сторон существующей кадровой политики совершенствовать принципы управления персоналом в конкретных направлениях.

Разработка кадровой политики организуется по определенным этапам:

- анализ кадрового потенциала и динамики кадровой ситуации, разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации (количественных и качественных характеристик персонала, анализ системы управления персоналом);

- нормирование, то есть выработка принципов кадровой политики, норм и стандартов кадровой работы;

- программирование, то есть определение путей достижения целей кадровой работы, разработка кадровых программ;

- реализация кадровых программ, выделение ресурсов;

- мониторинг изменений кадровой ситуации и характеристик кадрового состава, корректировка целей и механизмов управления персоналом [6, с. 18].

Таким образом, деятельность по разработке и реализации принципов кадровой политики носит цикличный характер.

В реализации кадровой политики участвуют все работники независимо от их степени осознания этого. Кадровая политика не должна быть единой по отношению ко всему персоналу организации, её принципы могут дифференцироваться в зависимости от категории работников, от стажа работы в организации и других характеристик. Но легитимность кадровой политики, её открытость и справедливость – залог эффективной деятельности по управлению персоналом организации.

Главные преимущества письменного оформления кадровой политики:

- определение действий, которые должны предприниматься для достижения целей;

- ясность в понимании управления кадрами;

- единообразие и последовательность в принятии решений;

- установление стандартов действий для руководителей в различных ситуациях;

- обеспечение децентрализации власти;

- обеспечение развития и обучения работников;

- информирование работников в деле руководства организации;

- укрепление морали и улучшение отношений [6, с. 19].

Недостатки письменного оформления кадровой политики состоят в:

- фиксирование обязательств, которые могут связывать организацию;

- трудности с прогнозированием возможных проблем;

- непригодность кадровой политики в случае изменения обстоятельств;

- возможное ограничение свободы руководителя в принятии решений.

Большинство компаний предпочитают письменную форму оформления кадровой политики и разрабатывают документы, такие как «Концепция кадровой политики», «Положение о кадровой политики», которые составлены, чтобы обеспечить руководителю определенную степень гибкости в кадровых действиях.

Таким образом, разработка кадровой стратегии и кадровой политики – это важнейшая задача руководства организации, создающая основу управления кадрами.

3. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой стратегии является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая стратегия способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую стратегию, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления [6, с.35]:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками;

2) диверсификация — ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками;

3) ориентация на определенные рыночные ниши — сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой стратегии выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

1. Организация нового бизнеса – приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия[16, с. 89].

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой стратегии эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы[16, с. 90].

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно — закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая стратегия в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены[16, с. 91].

4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанной с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельной сфере бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация — это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства[16, с. 91].

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой стратегии реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке[16, с. 92].

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности — ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой стратегии это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты[16, с. 92].

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на мой взгляд, диверсификация в ее различных видах.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую стратегию следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию;

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы);

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. [11, с. 76].

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

3.1 Роль кадровой стратегии в управлении персоналом организации

Назначение кадровой стратегии – своевременное формулирование цели в соответствии со стратегией развития организации, становление проблемы и задач, нахождение способов достижения целей, для чего особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из её сотрудников. Как и стратегия развития в целом, кадровая стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая статегия является частью стратегии организации и должна полностью соответствовать концепции её развития[12, с. 22].