Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Этапы развития стратегического управления).pdf

2 Теоретические основы формирования кадровой стратегии

2.1 Содержание, задачи и виды кадровой стратегии и кадровой политики

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом)— специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Кадровая стратегия политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [11, с. 191].

Кадровая стратегия определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу [8, с. 241].

К важным концептуальным основам кадровой стратегии обычно относят определение целей, функций, общих принципов ее осуществления, выработку подхода к решению проблем планирования работы с кадрами, их профессиональному развитию, повышению квалификации.
Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенциейперсонала;

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

• анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);
• анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.) 

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации. 
Типы стратегии организации:предпринимательская

• стратегия;
• стратегия динамического роста;
• стратегия прибыльности;
• ликвидационная стратегия;
• стратегия круговорота.

Целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Цели и задачи кадровой стратегии представляют следующее:

1. Развитие человеческого потенциала. Сюда входят следующие задачи:
   1. повысить уровень подготовки персонала в соответствии с современными условиями и стратегиями предприятий;
   2. определить дополнительные источники поиска персонала;
   3. разработать технологию отбора специалистов;
   4. повысить удельный вес молодых специалистов;
   5. выявить одаренных менеджеров;
   6. наращивать человеческий капитал.
2. Создание организационной культуры включает следующие задачи:
   1. изменить ценностную структуру, модели, принципы и правила поведения в коллективе;
   2. осуществлять регулярное информирование персонала о деятельности организации;
   3. разработать и реализовать методику управления организационной культурой;
   4. разработать и внедрить внутрифирменную мораль в коллективе;
   5. минимизировать социальные конфликты и нарушения морали.
3. Совершенствование системы управления персоналом (СУП) имеют такие задачи как:
   1. переработать Положение о службе управления персоналом, должностные инструкции;
   2. совершенствовать Положение по оплате труда персонала;
   3. реализовать систему деловой оценки и аттестации персонала;
   4. создать систему кадровой информации и аудита персонала;
   5. сократить текучесть персонала и нарушения дисциплины;
   6. оптимизировать численность и затраты по персоналу.
4. Обеспечение социальной защищенности работников. Входят задачи:
   1. разработать пути стабилизации коллектива;
   2. определить и улучшить качество трудовой жизни сотрудников;
   3. улучшить содержание социального пакета;
   4. соблюдать гарантированные права работников согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ) [8, с. 250].

Таким образом, кадровая стратегия указывает принципиальные установки в управлении с персоналом на перспективу [8, с. 241].

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки: степень открытости и ориентация организации по отношению к внешней среде при управлении кадровыми процессами.

Открытая кадровая политика основывается при высокой степени

ориентации организации на внешнюю среду:

1. ротация кадров извне;
2. привлечение внешних экспертов при оценке работников;
3. обучение работников во внешних центрах;
4. оплата труда от должностных позиций.

Закрытая кадровая политика основывается при высокой степени ориентации на внутреннюю среду:

1. прием на работу только на должности низового уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников;
2. оценка работников из внутренних представлений о достижении;
3. обучение через передачу опыта, то есть наставничество;
4. оплата труда зависит от стажа работы и значимости [6, с. 15].

Под видами кадровой политики подразумевается уровень осознанности руководством организации принципов, правил и норм, которые лежат на основе деятельности по управлению персоналом, а также наличии механизмов, инструментов для влияния на кадровую ситуацию [6, с. 15]. Такими механизмами могут быть разработанные кадровые программы. В зависимости от основания выделяют:

1. пассивная, в которой руководство не имеет программы действий в отношении своего персонала, кадровая работа ликвидирует последствия, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда;
2. реактивная, в которой руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, кадровые службы проводят диагностику кадровой ситуации и принимают меры, проблемы при среднесрочном планировании развития организации;
3. превентивная, в которой руководство имеет прогнозы развития ситуации, службы персонала принимают отдельные меры по развитию персонала и проблемой является разработка целевых кадровых программ;
4. активная политика, в которой руководство имеет прогноз развития кадровой ситуации и средства действия на количественные и качественные характеристики персонала, кадровая служба осуществляет мониторинг ситуации и корректирует программы, разрабатываются целевые программы;
5. активная рациональная, в которой руководство имеет качественный диагноз кадровой ситуации и обоснованный прогноз её развития, а также располагает средствами влияния на характеристики персонала, в организации выделяют средства на реализацию кадровых программ;
6. активная авантюристическая, в которой руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё, кадровая работа ориентирована на достижение целей, выделяется недостаточно средств на реализацию программ [6, С. 16].

В организации могут осуществляться несколько видов основной деятельности и различные направления кадровой работы, а по отношению к каждому из них могут реализовываться разные принципы кадровой стратегии, то есть можно одновременно выявить элементы всех типов и видов кадровой политики.

2.2 Основные элементы, этапы, принципы и направления разработки кадровой политики

Кадровую политику должен формировать руководитель организации и четко проводить в управлении персоналом. Он должен занять четкие позиции по отношения к ряду барьеров и соблазнов:

1. власть – необходимо дозировать объём для централизованного и децентрализованного управления, уметь разделять власть с заместителями;
2. деньги – руководитель должен получать фиксированную заработную плату и дивиденды из прибыли, по итогам года;
3. женщины и мужчины – не стоит заводить «служебные романы», так как итог всегда один: скандалы, увольнение;
4. друзья и родственники – так как любое предприятие построение на иерархии «начальник – подчиненный», распределить обязанности и прибыль будет весьма сложно [8, с. 243].

Кадровая политика включает в себя следующие элементы:

1. цели;
2. субъект;
3. объект;
4. предмет;
5. принципы;
6. содержание реализации [6, с. 11].

Кадровая политика имеет многоуровневую структуру: в зависимости от субъекта, который вырабатывает и реализует принципы кадровой политики, выделяют следующие уровни:

1. государственный;
2. региональный;
3. организационный [6, с. 12].

На каждом уровне цели, объект и предмет имеют общие элементы и свою специфику. Цели выработки и реализации кадровой политики аналогичны для всех уровней и заключается в обеспечении оптимального баланса процессов в сохранения и обновления качественного и количественного состава кадров в соответствии с потребностями общества, сферы экономики, региона или отдельной организации.

В организации субъектом кадровой политики является её руководство, а объектом – персонал.

Предметом кадровой политики на любом уровне являются кадровые процессы и отношения, а механизмом – технологии управления персоналом.

Кадровая политика организации отражает:

1. требования к работникам (образованию, стажу, полу, возрасту);
2. отношение к стабилизации коллектива (всего или части);
3. отношение к переподготовке и повышению квалификации работников, её содержанию, направленности, формам;
4. отношение к продвижению кадров, карьерному росту и т.п. [6, с. 13].

Для того чтобы кадровая политика была эффективной и проводилась осознанно необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

- нормирование;

- программирование;

- мониторинг.

Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Направления кадровой политики организации соотносятся с направлениями кадровой работы, как, например, задачами или функциями управления персоналом. В зависимости от обобщения или конкретизации задач можно выделить следующие направления кадровой политики:

1. организационно-штатная политика – определяет принципы планирования потребности в кадрах, формирования структуры и штата, перемещений работников;
2. информационная кадровая политика – определяет порядок создания и поддержки системы движения кадровой информации (о наличии вакансий, возможностях профессионального и карьерного роста, социальных льготах);
3. политика мотивации и стимулирования формирует принципы распределения денежных средств, выделяемых на стимулирование труда;
4. политика развития персонала обеспечивает разработку и реализацию программ профессионального развития, планирования карьерного продвижения, профессиональную подготовку и повышение квалификации;
5. другие направления [6, с. 14].