Файл: Исследование теоретических основ управления человеческими ресурсами.pdf

Методы управления персоналом в подразделении включают три направления: 1) административные методы, ориентированные

Среди этих методов на предприятии используют должностные инструкции, распоряжения, приказы, правила и др. 2) экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. На предприятии действует система материального поощрения работников за качество и эффективность работы. 3) социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания, в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Для этого в подразделении используют личный пример руководителя, установление моральных санкций и поощрений, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развитие трудового коллектива. Таким образом,

организация обучения, тренингов и переориентации, стажировки, института наставничества и

подразделения в этом направлении. Управление трудовыми ресурсами

структурного подразделения. 3. Повышение эффективности организации управления персоналом в рамках общей стратегии развития структурного подразделения 3.1. Необходимость совершенствования системы организации управления персоналом

Довольно часто к существенным различиям между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом относят следующие: 1.

системное соединение индивидуальных ценностей в организационной культуре. 4. Если традиционно руководитель стремился

предполагает адаптивную организационную

управлению человеческими ресурсами в структурном подразделении должен означать движение: - от узкой специализации и ограниченной ответственности к

контроля персонала к созданию возможностей его развития; - от закрытого к открытому отбору специалистов. Кроме того, руководство подразделения, отвечающее за систему организации управления персоналом должно заниматься анализом и регулированием групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управлением конфликтами, обеспечением требований психофизиологии, эргономики и пр. Планирование потребностей в персонале -

По результатам проведенного анализа организации управления персоналом в подразделении можно сделать вывод, что управление персоналом осуществляется достаточно успешно, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива, комфортный психологический климат в коллективе, увеличение рентабельности продаж оказываемых услуг. Вместе с тем, на предприятии отсутствует целостная стратегия управления персоналом, выявлен

Для того чтобы максимально использовать потенциал сотрудников предприятия,

Таблица 5 Матрица SWOT-анализа подразделения Возможности (О): Дальнейшее развитие собственной инфраструктуры. 2. Увеличение объемов продаж услуг. «Сила и Возможности» Опыт в своей сфере деятельности, высокое качество услуг, наличие высококвалифицированного персонала и имидж компании позволяет привлекать все большее число клиентов и оставаться в лидерах. Улучшение качества оказываемых услуг, увеличение объемов производства и своевременное удовлетворение потребностей клиентов приведет к увеличению доходов. «Слабость и Возможности» Изучение рынка, реклама, поиск потенциальных клиентов для долгосрочного сотрудничества. Работа с проверенными поставщиками. Угрозы (Т): Дорогостоящее внедрение нового, более совершенного оборудования. Усиление конкуренции в связи с появлением новых компаний «Сила и Угрозы» Борьба с конкурентами за счет расширения ассортимента. «Слабость и Угрозы» Появление новых сильных конкурентов. Трудности улучшения качества продукции в связи со сложностями введения нового оборудования и закупки нового сырья и товаров. Сильные стороны (S): Опыт в сфере автосервиса Компетентное­ руководство Высококвалифицированный персонал Контроль качества услуг Слабые стороны (W): Отсутствие масштабной рекламы Зависимость от поставщиков созданию системы управления персоналом должно предшествовать изучение внутренней и внешней среды предприятия. Для анализа сильных и слабых сторон предприятия применим метод SWOT-анализа, заключающийся в выявлении сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установлении цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратеги развития организации. Результаты SWOT-анализа были сведены в единую матрицу SWOT (Табл.5). Относительно организации деятельности и производства можно отметить наличие как сильных, так и слабых сторон. Недостаточно сильными, но достаточно важными сторонами является уровень квалификации персонала, а также использование современных информационных технологий в обслуживании клиентов. К сильным сторонам можно отнести, например, наличие мощной базы клиентуры, а также широкий ассортимент предоставляемых услуг. Дополнительный анализ сводной матрицы показывает, что необходимо обратить внимание на активизацию рекламной деятельности. Её важность объясняется тем, что она может оказать влияние на степень информированности клиентов и укреплению репутации и известности компании. Проанализируем конкурентное­ положение подразделения. Структурное подразделение имеет ряд преимуществ (налаженные связи с поставщиками, удобное местоположение и график работы, широкий ассортимент предлагаемых услуг и дополнительных услуг). Данное подразделение конкурентоспособно, отвечает требованиям клиентов и ведет грамотную ценовую политику. По результатам проведенного анализа персонала и SWOT-анализа представляется целесообразной стратегия усиления позиции на рынке, при которой подразделение делает все, чтобы своими услугами завоевать лучшие позиции на рынке автосервиса. Для реализации стратегии усиления позиции на рынке предприятию нужна эффективная стратегия управления персоналом с целью преодоления слабых сторон и угроз, и увеличения возможностей. Таким образом, в рамках эффективной стратегии развития подразделения, имеющей целью расширение и укрепление конкурентных позиций на рынке автосервиса, целостная стратегия управления персоналом должна включать в себя совершенствование всех направлений работы с персоналом. Особое внимание при этом необходимо уделять регулярному обучению, переподготовке и повышению квалификации производственных работников. Изучив современные тенденции в развитии­ системы управления персоналом и проанализировав особенности и специфику системы управления персоналом подразделения, можно сделать вывод, что руководству подразделения следует предпринять ряд мер, направленных на модернизацию системы управления персоналом. А именно: - следует внедрить процедуру создания кадрового резерва, продвижения сотрудников и планирования их профессиональной карьеры; - усовершенствовать систему мотивации персонала с помощью применения на практике современных методов мотивации и методов мотивации, характерных для предприятий, находящихся в условиях нестабильности. Данные меры будут способствовать совершенствованию системы управления персоналом подразделения и повышению ее эффективности. Карьера работника - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры сотрудников в подразделении – это составная часть кадровой политики предприятия, которая должна входить в систему­ работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. 1. Планирование карьеры в подразделении должно включать работу ­

руководителя подразделения должны стать: -

подразделении должно осуществляться

предприятия. В подразделении следует разработать план мероприятий

особенно рабочих специальностей; -

сотрудников; - мотивация сотрудников предприятия к повышению эффективности труда, профессиональному и личностному развитию. В подразделении можно утвердить следующий порядок

подразделении должно включать в себя следующие этапы: 1) анализ потребности в резерве – руководители отделов определяют список должностей, на которые необходимо создание; 2) кандидаты в кадровый резерв совместно с руководителем отдела должны составить план развития карьеры; 3) списки кандидатов в кадровый резерв согласуются с функциональными руководителями; 4) руководитель предприятия формирует базу данных кадрового резерва, составляет общие списки резерва; 5) оценка отобранных кандидатур – руководитель проводит тестирование кандидатов в кадровый резерв; 6) руководитель, согласно предоставленных списков и планов развития карьеры, определяет сроки, формы и методы подготовки сотрудников, включенных в состав кадрового резерва. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение оптимальной численности резерва кадров на основе: - прогноза изменения структуры предприятия; - потребности в кадрах на ближайшую и длительную перспективу; - числа сотрудников, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата. Резерв сотрудников Выдвижение по результатам ротации Выдвижение­ кандидата руководителем отдела Самовыдвижение Формирование базы данных кандидатов в кадровый резерв Список кандидатов в кадровый резерв Оценка и отбор кандидатов в кадровый резерв Подготовка, обучение кандидатов в кадровый резерв Выдвижение работников на вышестоящие должности Рис. 12 Порядок формировани�� кадрового резерва в подразделении В состав кадрового резерва включаются специалисты, претендующие на повышение в должности, обладающие знаниями, опытом и личными качествами, позволяющими в короткие сроки подготовить их на соответствующую должность. Работа по подготовке резерва в подразделении должна проводиться по следующим направлениям: - отслеживание, регулирование и планирование трудовой карьеры; - создание системы регулярного обучения; - приобретение практических навыков на должности, на которую кандидат зачислен в резерв. Мероприятия, направленные на развитие карьеры должны быть включены в план развития карьеры, целью которого являются совершенствование теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний, навыков кандидата. План развития карьеры кандидата может включать следующие направления­ подготовки: - прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки; - участие в работе проектных групп; - ротация в своем отделе, в других отделах организации; - назначение на промежуточные должности; - моделирование или реальное временное исполнение функций, соответствующих должности в резерве, на которую зачислен тот или иной кандидат. План развития карьеры составляет кандидат, совместно с непосредственным руководителем. Непосредственный руководитель сотрудника, зачисленного в резерв, является его наставником, контролирует выполнение плана развития карьеры, оказывает содействие сотруднику в ходе реализации плана, представляет в отдел по развитию региональной сети информацию о выполнении плана. Рассчитаем экономическую эффективность введения системы кадрового резерва в подразделении с помощью оценки подготовленности резерва. Главным показателем эффективности введения системы по формированию кадрового резерва в подразделении должна стать подготовленность «горячего резерва», которая рассчитывается по формуле: Кпгр = Чпгр × 100%, (3) ——— Чобщгр где Чпгр– количество должностей, подлежащих обеспечению­ «горячим резервом», для которых есть полностью подготовленные резервисты; Чобщгр– общее количество должностей в подразделении, подлежащих обеспечению «горячим резервом». При составлении отчета по данному показателю предусматривается вывод списков работников подразделения, занимающих должности, и сотрудников «горячего резерва» с указанием уровня их подготовки. К должностям, которые периодически требуют высококвалифицированных, обученных и подготовленных специалистов в подразделении относятся должности отдела обслуживания - 5 штатных единиц. Всего в этом отделе работает 17 сотрудников. Обеспеченность «горячим резервом» на предприятии составляет на сегодняшний день 45 %. Таким, образом, эффективность работы с кадровым резервом должна заключаться в 100% обеспечении этих 9 штатных единиц «горячим резервом», т.е. это те должности, отсутствие высококвалифицированного специалиста на которых, пусть временное, но приведет к росту нагрузки на других специалистов, исполнению непрофильной работы, отклонению от должностных инструкций, что в наихудшем прогнозе может привести к снижению прибыли предприятия.

Планирование человеческих ресурсов должно стать одним из ключевых

однако данный процесс еще не достаточно развит.

Принципы планирования человеческих ресурсов в подразделении: 1) последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации; 2) построения трудовой карьеры сотрудника

непрерывного развития и обогащения общеобразовательного, культурного уровня и профессионального опыта сотрудника, сохранение здоровья; 4) равенства условий для всех кандидатов, претендующих на продвижение, с точки зрения образовательного уровня сотрудника, его стажа, профессиональных запросов, деловых и личностных качеств, данных профподбора; 5) преимущественного предоставления работы на местах с благоприятными условиями труда; 6) информированности сотрудников компании о перспективах продвижения и о реальном продвижении; 7) моральной и материальной заинтересованности сотрудников в профессионально-квалификационном росте; При планировании роста уже определившегося профессионала, важно знать, как человек сделал свой выбор. Таблица 6 Выбор вида

работы компании (отдела), в который

Система мотивации персонала подразделения в условиях нестабильности В условиях нестабильности возрастает роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в подразделении. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа. Основные направления мотивационной программы для персонала подразделения в условиях нестабильности: Сохранение рабочего места. В условиях 2013 – 2014 гг. возникла необходимость пересмотра кадрового состава персонала подразделения. Руководству подразделения необходимо принять решение о ценности и необходимости каждого работника. После проведения пересмотра количества персонала подразделения возникает потребность в мотивации должным образом оставшегося­ персонала. Продолжение выполнения своих трудовых обязанностей без угрозы увольнения является основным мотивационным фактором для работника. Гарантии от увольнения стратегически значимого персонала организации, предоставляемые работодателем, являются мотивирующей силой для повышения производительности труда. 2) Стабильные выплаты заработной платы. Уменьшение заработной платы работников отрицательно сказывается на всех членах трудового коллектива. Но в целях оптимизации расходов возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек производства. Мотивационным фактором для сотрудников подразделения должна стать стабильность выплат, предоставление материальных гарантий в будущем, по сравнению с другими организациями, где денежные выплаты сотрудникам производятся нерегулярно и характерно постоянное снижение оплаты труда. 3) Дополнительные выплаты денежных средств. Предполагается сокращение объема социального пакета, обходящегося подразделению недешево, и увеличение материального стимулирования персонала путем дополнительных выплат денежных средств. Структурное подразделение может использовать в качестве сильного мотиватора материальное стимулирование­ сотрудников, выражающееся в поощрительных денежных выплатах работникам, эффективно выполняющим антикризисную программу. Система мотивации членов трудового коллектива обязательно должна включать социальный пакет, размер которого необходимо скорректировать в соответствии с кризисными условиями и предложениями самих работников. Карьерный рост. В целях сохранения в компании значимых высококвалифицированных работников можно мотивировать их повышением должности с минимальным увеличением заработной платы. Карьерный рост, даже без повышения должностного оклада, будет удовлетворять потребность работника в признании и уважении. Дополнительный отпуск. Компенсировать повышенную физическую, а особенно, психологическую нагрузки работника в процессе труда можно с помощью предоставления дополнительного отпуска, причём только по желанию сотрудника, так как принудительное увольнение работника в бессрочный неоплачиваемый отпуск вызовет у него, скорее беспокойство, чем дальнейшую мотивацию к труду. Предоставленный дополнительный отпуск позволит работнику удовлетворить его физиологическую потребность, являющуюся потребностью низшего уровня, удовлетворение которой активизирует потребности­ высшего уровня. Перераспределение рабочего времени. Пересмотр руководством графика рабочего времени может эффективно мотивировать всех работников организации для выполнения своих трудовых функций с большим коэффициентом отдачи. Руководитель подразделения может ввести смягчающий график труда - укороченный рабочий день, неполную рабочую неделю, гибкий график работы. Используя гибкий график работы, сотрудники могут сами планировать свой рабочий день, определять периоды интенсивности труда, выбирать время начала и окончания рабочего дня. Скользящий режим труда позволяет сочетать интересы работников с интересами производственного процесса. Грамотно составленный график рабочего времени в подразделении позволит сократить затраты, снизить потери рабочего времени, повысить заинтересованность персонала в эффективности труда. Бесплатное обучение. Проводя обучение, важно не только ознакомить работников с кругом их новых обязанностей, но и дать почувствовать уверенность в собственных силах, что будет являться дополнительным мотиватором. Предложенная мотивационная программа является комплексом мер, которые можно предпринять руководителю подразделения для улучшения ситуации,­ и носит рекомендательный характер. С помощью грамотно составленной и апробированной мотивационной программы возможно не только сохранение компанией финансовой стабильности, но и укрепление ее позиций на рынке. Особое значение получает долговременная прямая мотивация, которая настраивает персонал на достижение стратегических целей организации. Речь идет, прежде всего, об управлении идеологической сферой организации как совокупности идей, заложенных в основу построения и функционирования организации. К ним относятся представления об общественном предназначении организации (миссия), о средствах и способах, которыми она должна осуществить свое предназначение (общественная и функциональная стратегии), представления о будущем организации (видение), о том, какой она стремится стать (идеальный образ), о ее ведущих ценностях (декларация ценностей, кредо, этические своды, комплексы и правила, рассказы, истории, мифы фирмы) [30, с. 56].

период нестабильности 2014 г. в первую очередь руководитель подразделения столкнулся с преодолением эффекта демотивации сотрудников, и только потом им было принято решение искать специфические инструменты мотивации сотрудников. Другими словами, сначала были применены различные способы, для того, чтобы успокоить сотрудников и сделать все, чтобы они не ушли из подразделения. Когда объем заказов снизился – руководителем подразделения были использованы все каналы взаимодействия и общения с сотрудниками. Первые принципы, которыми подразделение стало руководствоваться, - открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная

Сотрудникам подразделения была предоставлена информация о том, в какой ситуации находится подразделение (спад производства по сравнению с 2013 годом),

во многом стала ведущим мотиватором.

трудовыми ресурсами в подразделении. Руководителю подразделения нужно активно

подразделении; - более благосклонно отнесутся к принятым решениям руководства, особенно в части кадровых перестановок; - почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Антикризисная корпоративная культура подразделения как составная часть управления человеческими ресурсами в условиях нестабильности должна включать

компании. Структурное подразделение в период нестабильности не отказалось и

Они были проведены более экономно. Стремясь сохранить людей, руководству подразделения можно провести

первую очередь руководство подразделения должно сохранить всех ключевых сотрудников, это – «хребет», основа подразделения. Предлагая способы воздействия на подчиненных, руководителю подразделения можно разделить сотрудников на, так называемые, «стимульные группы», применяемые в

опытный менеджер компании по работе с клиентами был переведен на должность

подразделении - это руководители. Им был предоставлен свободный график, и

их в подразделении оказалось большинство

Таким образом, целью кадровой политики в подразделении должно стать - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в

организации управления персоналом в подразделении можно свести к следующему: Формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, что даст дополнительные варианты планирования карьеры сотрудников и их ротации в пределах одной организации. Совершенствование механизмов

Пересмотр системы оплаты труда отдела