Файл: Исследование теоретических основ управления человеческими ресурсами.pdf

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1.

Таблица 1

Обеспеченность трудовыми ресурсами

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека.

Качественный анализ структуры персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2015 г. представлен на рис.8– 10. Располагается в регионе: Архангельская область, Северодвинск. Юридический адрес: 164501, АРХАНГЕЛЬСКАЯ область, г. СЕВЕРОДВИНСК, ул. ПЛЮСНИНА, д. 7. Устав муниципального образования «Северодвинск» в соответствии с

другими федеральными законами и законами Архангельской области в сфере местного самоуправления устанавливает правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления на территории муниципального образования «Северодвинск», является муниципальным правовым актом высшей юридической силы, имеет прямое действие и применяется на всей территории муниципального образования. Отдел материально-технического обеспечения является структурным подразделением Администрации МО «Северодвинск». Основные задачи и функции подразделения: бесперебойное обеспечение других структурных подразделений и производственных участков автотранспортными средствами по их заявкам, осуществление пассажирских перевозок по заявкам образовательных учреждений подведомственных управлению образования Администрации Северодвинска в соответствии с «Регламентом предоставления автотранспортных услуг муниципальным образовательным учреждениям», содержание автотранспортных средств в технически исправном состоянии, выпуск подвижного состава на линию в технически исправном состоянии, разработка и внедрение мероприятий, направленных на ликвидацию­ простоев, преждевременных возвратов автомобилей с линии из-за технических неисправностей, текущий ремонт боксов и помещений, оборудования автопарка, разработка и внедрение мероприятий по благоустройству автопарка, озеленению и уборке прилегающей территории, проведение обязательных инструктажей по охране труда и безопасности движения водителям, своевременное обслуживание и правильное хранение подвижного состава, ведение отчетной документации относящейся к функциям автопарка, разработка годовых и перспективных планов мероприятий развития и деятельности автопарка, осуществление заявок на приобретение ГСМ, запасных частей, инструмента, материалов, оборудования и автотранспорта, организация стажировки водителей транспортных средств, осуществление учета и контроля материальных ценностей автопарка, комплектов��ние, хранение, учет и использование документов, образовавшихся в ходе деятельности автопарка, организация повышения профессионального мастерства водителей, проведение ежегодных занятий и аттестаций по безопасности дорожного движения, организация обучения и аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов автопарка. Услуги­ по техническому обслуживанию автомобилей включают в себя весь комплекс мероприятий, направленных на поддержание транспортного средства в исправном состоянии и увеличение продолжительности его бесперебойной работы. Как правило, техническое обслуживание проводятся согласно регламента, который зависит от пробега автомобиля, условий эксплуатации и рекомендации завода-изготовителя. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ Организационная структура предприятия является двухуровневой, линейно-функциональной, что обеспечивает высокую степень централизации в управлении персоналом (рис. 7). автослесари водитель менеджер кладовщик ОТДЕЛ ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ СКЛАД БУХГАЛТЕРИЯ бухгалтер Рис. 7 Организационная структура подразделения В настоящее время общая численность персонала предприятия составляет 17 человек. 2.2. Анализ использования персонала Конкретная ответственность за общее руководство персоналом возложена на руководителя подразделения. Система организации управления персоналом включает в себя следующие этапы: 1. ­На протяжении последних трех лет среднесписочная численность персонала оставалась относительно стабильной и на сегодняшний день составляет 17 человек. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1. Таблица 1 Обеспеченность трудовыми ресурсами Категории 2013 год 2014 год 2015 год Изменения 2015-2013гг. Производственный персонал, всего: 11 11 11 - автослесар: 11 11 11 - Непроизводственный персонал: руководитель 1 1 1 - бухгалтер 1 1 1 - кладовщик 1 1 1 - менеджер 2 1 1 -1 водитель 1 1 1 - Производственный и непроизводственный персонал, всего: 18 17 17 -1 В 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека. Качественный анализ структуры персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2015 г. представлен на рис.8– 10. Рис. 8 Возрастная структура персонала Рис.9 Структура персонала по образованию Рис. 10 Структура персонала по стажу работы В­ структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Таблица 2 Использование персонала Показатель 2013год 2014 год 2015 год Отклонение план факт план факт от прошлого года от плана 1 2 3 4 5 6 7 8 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 17 17 -1 0 Отработано за год одним работником - дней 248 249 231 248 241 -17 -18 - часов 1980 1986 1842 1980 1928 -138 -144 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,976 7,974 8 8 -0,010 -0,002 Фонд­ рабочего времени, ч 35640 33762 31314 33660 32776 -5226 -2448 Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2014 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2014 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%. Проанализируем данные за 2015 год. В среднем одним работником в 2015 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2015 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет­ 2,6%. Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1): Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1) Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. представлено в табл. 3. Таблица 3 Эффективность трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 Изменение Эффективность трудозатрат 1,6 1,8 1,8 +0,2 Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, с. 307]. Таким образом, в подразделении в 2013 - 2015 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п. Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для­ этого составим таблицу 4. Таблица 4 Анализ изменения производительности труда работников Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение 2015-2013 Темп изменения 1 2 3 4 5 6 Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 22184 19069 20182 -2002 90,97 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 -1 94,44 в том числе производственного персонала 11 11 11 0 100,00 Удельный вес производственного персонала в общей численности 61,1 65,0 65,0 3,9 106,38 Отработано дней одним работником 248 231 241 -7 97,17 Отработано часов всеми работниками 35640 31314 32776 -2864 91,96 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,974 8 0,016 100,2 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 1232,44 1121,70 1194,30 -38,14 96,91 Среднегодовая выработка одного производственного работника, тыс. руб. 2016,73 1733,55 1946,79 -69,94 96,53 Расчеты показывают, что в 2014 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим­ годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2014 г. на 14,04%. Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2): Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2) Таким образом, в 2014 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов. Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы по заказам за 2014 год составит: Потенциал сервисной службы по заказам = 88389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц. При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и­ квалификации, трудовой потенциал за 2014 год мог бы составить: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7920 чел/часов в месяц. Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2015 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг. 2.3. Диагностика действующей системы управления персоналом предприятия Система управления персоналом подразделения в настоящее время включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рис. 11). Система управления персоналом подразделения Формирование трудовых ресурсов предприятия Развитие трудовых ресурсов организации Повышение качества и эффективности труда Развитие систем и форм оплаты труда Формирование и развитие системы мотивации Рис. 11 Основные направления в системе управления­ персоналом Таким образом, организация работы с персоналом включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. Система работы с персоналом в подразделении отражается в таких важнейших документах: - Устав предприятия; - Правила внутреннего трудового распорядка для работников; - Штатное расписание предприятия; - Положение об оплате труда работников; - Положение о порядке хранения и использования персональных данных работников; - Трудовой договор сотрудника; - Должностные инструкции; - Инструкции об охране труда. Определение потребности в персонале является задачей руководителя подразделения. При оценке численности персонала ориентируются на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. Прием на работу в организацию осуществляется, как правило,­ с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности. При отборе кадров для технического обслуживания автомобилей в силу специфики работы учитывают не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики. Отбор кандидатов на должности менеджеров учитывает профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления подразделением. В настоящее время при отборе кадров в подразделении используют методы анкетирования, собеседования и тестирования кандидата. Анкета соискателя на вакансию имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе. Собеседование проводится с целью­ комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются, что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности исследование системы организации управления персоналомАнализ системы организации управления персоналом в структурном подразделении Администрации МО «Северодвинск» 2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Муниципальное образование «Северодвинск» относится к районам Крайнего Севера. Общая площадь земель муниципального образования «Северодвинск» — 119349 га. Администрация муниципального образования зарегистрирована 10 октября 1996 года, Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Северодвинску Архангельской области, категория «Деятельность органов местного самоуправления по управлению вопросами общего характера / Деятельность органов местного самоуправления муниципальных районов». Располагается в регионе: Архангельская область, Северодвинск. Юридический адрес: 164501, АРХАНГЕЛЬСКАЯ область, г. СЕВЕРОДВИНСК, ул. ПЛЮСНИНА, д. 7. Устав муниципального образования «Северодвинск» в соответствии сдругими федеральными законами и законами Архангельской области в сфере местного самоуправления устанавливает правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления на территории муниципального образования «Северодвинск», является муниципальным правовым актом высшей юридической силы, имеет прямое действие и применяется на всей территории муниципального образования. Отдел материально-технического обеспечения является структурным подразделением Администрации МО «Северодвинск». Основные задачи и функции подразделения: бесперебойное обеспечение других структурных подразделений и производственных участков автотранспортными средствами по их заявкам, осуществление пассажирских перевозок по заявкам образовательных учреждений подведомственных управлению образования Администрации Северодвинска в соответствии с «Регламентом предоставления автотранспортных услуг муниципальным образовательным учреждениям», содержание автотранспортных средств в технически исправном состоянии, выпуск подвижного состава на линию в технически исправном состоянии, разработка и внедрение мероприятий, направленных на ликвидацию­ простоев, преждевременных возвратов автомобилей с линии из-за технических неисправностей, текущий ремонт боксов и помещений, оборудования автопарка, разработка и внедрение мероприятий по благоустройству автопарка, озеленению и уборке прилегающей территории, проведение обязательных инструктажей по охране труда и безопасности движения водителям, своевременное обслуживание и правильное хранение подвижного состава, ведение отчетной документации относящейся к функциям автопарка, разработка годовых и перспективных планов мероприятий развития и деятельности автопарка, осуществление заявок на приобретение ГСМ, запасных частей, инструмента, материалов, оборудования и автотранспорта, организация стажировки водителей транспортных средств, осуществление учета и контроля материальных ценностей автопарка, комплектов��ние, хранение, учет и использование документов, образовавшихся в ходе деятельности автопарка, организация повышения профессионального мастерства водителей, проведение ежегодных занятий и аттестаций по безопасности дорожного движения, организация обучения и аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов автопарка. Услуги­ по техническому обслуживанию автомобилей включают в себя весь комплекс мероприятий, направленных на поддержание транспортного средства в исправном состоянии и увеличение продолжительности его бесперебойной работы. Как правило, техническое обслуживание проводятся согласно регламента, который зависит от пробега автомобиля, условий эксплуатации и рекомендации завода-изготовителя. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ Организационная структура предприятия является двухуровневой, линейно-функциональной, что обеспечивает высокую степень централизации в управлении персоналом (рис. 7). автослесари водитель менеджер кладовщик ОТДЕЛ ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ СКЛАД БУХГАЛТЕРИЯ бухгалтер Рис. 7 Организационная структура подразделения В настоящее время общая численность персонала предприятия составляет 17 человек. 2.2. Анализ использования персонала Конкретная ответственность за общее руководство персоналом возложена на руководителя подразделения. Система организации управления персоналом включает в себя следующие этапы: 1. ­На протяжении последних трех лет среднесписочная численность персонала оставалась относительно стабильной и на сегодняшний день составляет 17 человек. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1. Таблица 1 Обеспеченность трудовыми ресурсами Категории 2013 год 2014 год 2015 год Изменения 2015-2013гг. Производственный персонал, всего: 11 11 11 - автослесар: 11 11 11 - Непроизводственный персонал: руководитель 1 1 1 - бухгалтер 1 1 1 - кладовщик 1 1 1 - менеджер 2 1 1 -1 водитель 1 1 1 - Производственный и непроизводственный персонал, всего: 18 17 17 -1 В 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека. Качественный анализ структуры персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2015 г. представлен на рис.8– 10. Рис. 8 Возрастная структура персонала Рис.9 Структура персонала по образованию Рис. 10 Структура персонала по стажу работы В­ структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Таблица 2 Использование персонала Показатель 2013год 2014 год 2015 год Отклонение план факт план факт от прошлого года от плана 1 2 3 4 5 6 7 8 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 17 17 -1 0 Отработано за год одним работником - дней 248 249 231 248 241 -17 -18 - часов 1980 1986 1842 1980 1928 -138 -144 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,976 7,974 8 8 -0,010 -0,002 Фонд­ рабочего времени, ч 35640 33762 31314 33660 32776 -5226 -2448 Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2014 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2014 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%. Проанализируем данные за 2015 год. В среднем одним работником в 2015 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2015 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет­ 2,6%. Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1): Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1) Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. представлено в табл. 3. Таблица 3 Эффективность трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 Изменение Эффективность трудозатрат 1,6 1,8 1,8 +0,2 Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, с. 307]. Таким образом, в подразделении в 2013 - 2015 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п. Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для­ этого составим таблицу 4. Таблица 4 Анализ изменения производительности труда работников Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение 2015-2013 Темп изменения 1 2 3 4 5 6 Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 22184 19069 20182 -2002 90,97 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 -1 94,44 в том числе производственного персонала 11 11 11 0 100,00 Удельный вес производственного персонала в общей численности 61,1 65,0 65,0 3,9 106,38 Отработано дней одним работником 248 231 241 -7 97,17 Отработано часов всеми работниками 35640 31314 32776 -2864 91,96 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,974 8 0,016 100,2 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 1232,44 1121,70 1194,30 -38,14 96,91 Среднегодовая выработка одного производственного работника, тыс. руб. 2016,73 1733,55 1946,79 -69,94 96,53 Расчеты показывают, что в 2014 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим­ годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2014 г. на 14,04%. Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2): Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2) Таким образом, в 2014 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов. Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы по заказам за 2014 год составит: Потенциал сервисной службы по заказам = 88389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц. При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и­ квалификации, трудовой потенциал за 2014 год мог бы составить: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7920 чел/часов в месяц. Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2015 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг. 2.3. Диагностика действующей системы управления персоналом предприятия Система управления персоналом подразделения в настоящее время включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рис. 11). Система управления персоналом подразделения Формирование трудовых ресурсов предприятия Развитие трудовых ресурсов организации Повышение качества и эффективности труда Развитие систем и форм оплаты труда Формирование и развитие системы мотивации Рис. 11 Основные направления в системе управления­ персоналом Таким образом, организация работы с персоналом включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. Система работы с персоналом в подразделении отражается в таких важнейших документах: - Устав предприятия; - Правила внутреннего трудового распорядка для работников; - Штатное расписание предприятия; - Положение об оплате труда работников; - Положение о порядке хранения и использования персональных данных работников; - Трудовой договор сотрудника; - Должностные инструкции; - Инструкции об охране труда. Определение потребности в персонале является задачей руководителя подразделения. При оценке численности персонала ориентируются на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. Прием на работу в организацию осуществляется, как правило,­ с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности. При отборе кадров для технического обслуживания автомобилей в силу специфики работы учитывают не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики. Отбор кандидатов на должности менеджеров учитывает профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления подразделением. В настоящее время при отборе кадров в подразделении используют методы анкетирования, собеседования и тестирования кандидата. Анкета соискателя на вакансию имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе. Собеседование проводится с целью­ комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются, что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: - ­Методы управления персоналом в подразделении включают три направления: 1) административные методы, ориентированныеСреди этих методов на предприятии используют должностные инструкции, распоряжения, приказы, правила и др. 2) экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. На предприятии действует система материального поощрения работников за качество и эффективность работы. 3) социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания, в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Для этого в подразделении используют личный пример руководителя, установление моральных санкций и поощрений, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развитие трудового коллектива. Таким образом,организация обучения, тренингов и переориентации, стажировки, института наставничества иподразделения в этом направлении. Управление трудовыми ресурсамиструктурного подразделения. 3. Повышение эффективности организации управления персоналом в рамках общей стратегии развития структурного подразделения 3.1. Необходимость совершенствования системы организации управления персоналом Довольно часто к существенным различиям между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом относят следующие: 1.системное соединение индивидуальных ценностей в организационной культуре. 4. Если традиционно руководитель стремилсяпредполагает адаптивную организационнуюуправлению человеческими ресурсами в структурном подразделении должен означать движение: - от узкой специализации и ограниченной ответственности кконтроля персонала к созданию возможностей его развития; - от закрытого к открытому отбору специалистов. Кроме того, руководство подразделения, отвечающее за систему организации управления персоналом должно заниматься анализом и регулированием групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управлением конфликтами, обеспечением требований психофизиологии, эргономики и пр. Планирование потребностей в персонале -По результатам проведенного анализа организации управления персоналом в подразделении можно сделать вывод, что управление персоналом осуществляется достаточно успешно, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива, комфортный психологический климат в коллективе, увеличение рентабельности продаж оказываемых услуг. Вместе с тем, на предприятии отсутствует целостная стратегия управления персоналом, выявленДля того чтобы максимально использовать потенциал сотрудников предприятия,Таблица 5 Матрица SWOT-анализа подразделения Возможности (О): Дальнейшее развитие собственной инфраструктуры. 2. Увеличение объемов продаж услуг. «Сила и Возможности» Опыт в своей сфере деятельности, высокое качество услуг, наличие высококвалифицированного персонала и имидж компании позволяет привлекать все большее число клиентов и оставаться в лидерах. Улучшение качества оказываемых услуг, увеличение объемов производства и своевременное удовлетворение потребностей клиентов приведет к увеличению доходов. «Слабость и Возможности» Изучение рынка, реклама, поиск потенциальных клиентов для долгосрочного сотрудничества. Работа с проверенными поставщиками. Угрозы (Т): Дорогостоящее внедрение нового, более совершенного оборудования. Усиление конкуренции в связи с появлением новых компаний «Сила и Угрозы» Борьба с конкурентами за счет расширения ассортимента. «Слабость и Угрозы» Появление новых сильных конкурентов. Трудности улучшения качества продукции в связи со сложностями введения нового оборудования и закупки нового сырья и товаров. Сильные стороны (S): Опыт в сфере автосервиса Компетентное­ руководство Высококвалифицированный персонал Контроль качества услуг Слабые стороны (W): Отсутствие масштабной рекламы Зависимость от поставщиков созданию системы управления персоналом должно предшествовать изучение внутренней и внешней среды предприятия. Для анализа сильных и слабых сторон предприятия применим метод SWOT-анализа, заключающийся в выявлении сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установлении цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратеги развития организации. Результаты SWOT-анализа были сведены в единую матрицу SWOT (Табл.5). Относительно организации деятельности и производства можно отметить наличие как сильных, так и слабых сторон. Недостаточно сильными, но достаточно важными сторонами является уровень квалификации персонала, а также использование современных информационных технологий в обслуживании клиентов. К сильным сторонам можно отнести, например, наличие мощной базы клиентуры, а также широкий ассортимент предоставляемых услуг. Дополнительный анализ сводной матрицы показывает, что необходимо обратить внимание на активизацию рекламной деятельности. Её важность объясняется тем, что она может оказать влияние на степень информированности клиентов и укреплению репутации и известности компании. Проанализируем конкурентное­ положение подразделения. Структурное подразделение имеет ряд преимуществ (налаженные связи с поставщиками, удобное местоположение и график работы, широкий ассортимент предлагаемых услуг и дополнительных услуг). Данное подразделение конкурентоспособно, отвечает требованиям клиентов и ведет грамотную ценовую политику. По результатам проведенного анализа персонала и SWOT-анализа представляется целесообразной стратегия усиления позиции на рынке, при которой подразделение делает все, чтобы своими услугами завоевать лучшие позиции на рынке автосервиса. Для реализации стратегии усиления позиции на рынке предприятию нужна эффективная стратегия управления персоналом с целью преодоления слабых сторон и угроз, и увеличения возможностей. Таким образом, в рамках эффективной стратегии развития подразделения, имеющей целью расширение и укрепление конкурентных позиций на рынке автосервиса, целостная стратегия управления персоналом должна включать в себя совершенствование всех направлений работы с персоналом. Особое внимание при этом необходимо уделять регулярному обучению, переподготовке и повышению квалификации производственных работников. Изучив современные тенденции в развитии­ системы управления персоналом и проанализировав особенности и специфику системы управления персоналом подразделения, можно сделать вывод, что руководству подразделения следует предпринять ряд мер, направленных на модернизацию системы управления персоналом. А именно: - следует внедрить процедуру создания кадрового резерва, продвижения сотрудников и планирования их профессиональной карьеры; - усовершенствовать систему мотивации персонала с помощью применения на практике современных методов мотивации и методов мотивации, характерных для предприятий, находящихся в условиях нестабильности. Данные меры будут способствовать совершенствованию системы управления персоналом подразделения и повышению ее эффективности. Карьера работника - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры сотрудников в подразделении – это составная часть кадровой политики предприятия, которая должна входить в систему­ работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. 1. Планирование карьеры в подразделении должно включать работу ­руководителя подразделения должны стать: -подразделении должно осуществлятьсяпредприятия. В подразделении следует разработать план мероприятийособенно рабочих специальностей; -сотрудников; - мотивация сотрудников предприятия к повышению эффективности труда, профессиональному и личностному развитию. В подразделении можно утвердить следующий порядокподразделении должно включать в себя следующие этапы: 1) анализ потребности в резерве – руководители отделов определяют список должностей, на которые необходимо создание; 2) кандидаты в кадровый резерв совместно с руководителем отдела должны составить план развития карьеры; 3) списки кандидатов в кадровый резерв согласуются с функциональными руководителями; 4) руководитель предприятия формирует базу данных кадрового резерва, составляет общие списки резерва; 5) оценка отобранных кандидатур – руководитель проводит тестирование кандидатов в кадровый резерв; 6) руководитель, согласно предоставленных списков и планов развития карьеры, определяет сроки, формы и методы подготовки сотрудников, включенных в состав кадрового резерва. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение оптимальной численности резерва кадров на основе: - прогноза изменения структуры предприятия; - потребности в кадрах на ближайшую и длительную перспективу; - числа сотрудников, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата. Резерв сотрудников Выдвижение по результатам ротации Выдвижение­ кандидата руководителем отдела Самовыдвижение Формирование базы данных кандидатов в кадровый резерв Список кандидатов в кадровый резерв Оценка и отбор кандидатов в кадровый резерв Подготовка, обучение кандидатов в кадровый резерв Выдвижение работников на вышестоящие должности Рис. 12 Порядок формировани�� кадрового резерва в подразделении В состав кадрового резерва включаются специалисты, претендующие на повышение в должности, обладающие знаниями, опытом и личными качествами, позволяющими в короткие сроки подготовить их на соответствующую должность. Работа по подготовке резерва в подразделении должна проводиться по следующим направлениям: - отслеживание, регулирование и планирование трудовой карьеры; - создание системы регулярного обучения; - приобретение практических навыков на должности, на которую кандидат зачислен в резерв. Мероприятия, направленные на развитие карьеры должны быть включены в план развития карьеры, целью которого являются совершенствование теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний, навыков кандидата. План развития карьеры кандидата может включать следующие направления­ подготовки: - прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки; - участие в работе проектных групп; - ротация в своем отделе, в других отделах организации; - назначение на промежуточные должности; - моделирование или реальное временное исполнение функций, соответствующих должности в резерве, на которую зачислен тот или иной кандидат. План развития карьеры составляет кандидат, совместно с непосредственным руководителем. Непосредственный руководитель сотрудника, зачисленного в резерв, является его наставником, контролирует выполнение плана развития карьеры, оказывает содействие сотруднику в ходе реализации плана, представляет в отдел по развитию региональной сети информацию о выполнении плана. Рассчитаем экономическую эффективность введения системы кадрового резерва в подразделении с помощью оценки подготовленности резерва. Главным показателем эффективности введения системы по формированию кадрового резерва в подразделении должна стать подготовленность «горячего резерва», которая рассчитывается по формуле: Кпгр = Чпгр × 100%, (3) ——— Чобщгр где Чпгр– количество должностей, подлежащих обеспечению­ «горячим резервом», для которых есть полностью подготовленные резервисты; Чобщгр– общее количество должностей в подразделении, подлежащих обеспечению «горячим резервом». При составлении отчета по данному показателю предусматривается вывод списков работников подразделения, занимающих должности, и сотрудников «горячего резерва» с указанием уровня их подготовки. К должностям, которые периодически требуют высококвалифицированных, обученных и подготовленных специалистов в подразделении относятся должности отдела обслуживания - 5 штатных единиц. Всего в этом отделе работает 17 сотрудников. Обеспеченность «горячим резервом» на предприятии составляет на сегодняшний день 45 %. Таким, образом, эффективность работы с кадровым резервом должна заключаться в 100% обеспечении этих 9 штатных единиц «горячим резервом», т.е. это те должности, отсутствие высококвалифицированного специалиста на которых, пусть временное, но приведет к росту нагрузки на других специалистов, исполнению непрофильной работы, отклонению от должностных инструкций, что в наихудшем прогнозе может привести к снижению прибыли предприятия. Планирование человеческих ресурсов должно стать одним из ключевыходнако данный процесс еще не достаточно развит. труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: - ­

Методы управления персоналом в подразделении включают три направления: 1) административные методы, ориентированные

Рис. 8 Возрастная структура персонала

Рис.9 Структура персонала по образованию

Целью управления предприятием является наиболее эффективное использование ресурсов предприятия для извлечения максимальной прибыли. В то же время персонал является одним из основных ресурсов. Значимость персонала как основного ресурса предприятия определена причинами, порождающими неплатежеспособность и банкротство предприятий: - несовершенство структуры предприятия, которое приводит к завышению численности работающих; - отсутствие норматива образования фонда оплаты труда от объема реализации; - несовершенство структуры активов предприятия; - плохая маркетинговая служба; - износ основных производственных фондов (ОПФ). Только последняя из этих причин не связана в той или иной форме с персоналом предприятия. Все же остальные, так или иначе, связаны с наличием и эффективностью системы управления персоналом предприятия. Хотя даже износ ОПФ можно определять и регулировать через расчет и нормирование выработки на оборудовании и, следовательно, загрузки оборудования, которая связана с персоналом предприятия [9, с. 202]. Следовательно, полнофункциональная система управления предприятием, построенная на управлении­ персоналом, должна охватывать такие процессы, как: 1. Планирование производственной программы, в том числе планирование потребности в трудовых ресурсах под производственную программу. 2. Оперативный учет выполнения производственной программы, в том числе оперативный учет выработки (дневной и сменной). 3. Управление ходом реализации производственной программы, в том числе управление кадровыми перемещениями (с учетом аттестаций, обучения)[9, с. 203]. Имеющиеся заказы и договора Анализ спроса Оценка спроса Объемно-календарный план производства с графиком выполнения Изменения Изменения Контроль за производством продукции с учетом «незавершенки» Контроль за выполнением заданий Расчет фактических затрат сырья и материалов Расчет сдельного заработка с учетом выполненных заказов Контроль оплаты заказов Формирование сведений для бухгалтерской и финансовой отчетности Анализ фактической и плановой себестоимости Планирование потребности в материалах Планирование производственных мощностей Планирование потребности в персонале Контроль исполнения заказов Рис. 1 Комплексная система управления предприятием,­ основанная на управлении персоналом Таким образом, система управления предприятием может быть представлена в виде схемы, представленной на рис.1, где модули, относящиеся к системе управления персоналом, выделены голубым цветом. При этом ­

Система управления персоналом Рис.2 Структура системы управления персоналом В

Задачи управления персоналом – это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом: 1) обеспечить организацию высококачественными кадрами; 2) обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала; 3) согласовать производственные и социальные задачи [4, с.49].

таблице 1 и таблице 2 Приложения 1 соответственно.

Особое место в организационном проекте создания системы управления персоналом должно занимать описание будущих направлений кадровой политики и мер по ее реализации [25, с. 202]. В

При этом на предприятии должна быть разработана система кадровой политики,

юридические и психологические консультации – оценка профориентации [25, с. 203].

Порядок планирования деятельности организации по управлению персоналом

необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими

должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и

Технология деятельностного подхода Механизм структурной подчиненности службы управления персоналом Действия функционального инструмента

отечественного опыта управления выявляет регрессивные процессы, связные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая «оптимизация штатов» позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность, увеличить прибыль [30, с. 44]. Развитие системы управления персоналом начинается с планирования потребности в персонале.

Факторы, влияющие на планирование персонала

Внешние факторы Внутренние факторы Рис.5 Учет факторов

как представлено на Рис. 6. 1 этап

производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с

зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду). 4 этап

Этапы планирования персонала в организации 2 этап 3 этап Рис.6. Поэтапное планирование персонала в

Как считает А. Литягин [27, с. 112] программный подход к управлению кадрами считается в мировой практике наиболее эффективным. Базовым элементом системы управления персоналом на организационном уровне является особое структурное подразделение, играющее роль буфера между администрацией и структурными подразделениями предприятия. Основная задача такой структуры – формирование системы управления предприятием, внутрифирменной кадровой политики развития персонала, определение ее приоритетов и ресурсного обеспечения [27, с. 113]. Каждая из программ системы управления персоналом выделяется в относительно самостоятельную, и охватывает все категории работающих по найму.

достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.

исследование системы организации управления персоналом

Анализ системы организации управления персоналом в структурном подразделении Администрации МО «Северодвинск» 2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия Муниципальное образование «Северодвинск» относится к районам Крайнего Севера. Общая площадь земель муниципального образования «Северодвинск» — 119349 га. Администрация муниципального образования зарегистрирована 10 октября 1996 года, Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Северодвинску Архангельской области, категория «Деятельность органов местного самоуправления по управлению вопросами общего характера / Деятельность органов местного самоуправления муниципальных районов». Располагается в регионе: Архангельская область, Северодвинск. Юридический адрес: 164501, АРХАНГЕЛЬСКАЯ область, г. СЕВЕРОДВИНСК, ул. ПЛЮСНИНА, д. 7. Устав муниципального образования «Северодвинск» в соответствии с

другими федеральными законами и законами Архангельской области в сфере местного самоуправления устанавливает правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления на территории муниципального образования «Северодвинск», является муниципальным правовым актом высшей юридической силы, имеет прямое действие и применяется на всей территории муниципального образования. Отдел материально-технического обеспечения является структурным подразделением Администрации МО «Северодвинск». Основные задачи и функции подразделения: бесперебойное обеспечение других структурных подразделений и производственных участков автотранспортными средствами по их заявкам, осуществление пассажирских перевозок по заявкам образовательных учреждений подведомственных управлению образования Администрации Северодвинска в соответствии с «Регламентом предоставления автотранспортных услуг муниципальным образовательным учреждениям», содержание автотранспортных средств в технически исправном состоянии, выпуск подвижного состава на линию в технически исправном состоянии, разработка и внедрение мероприятий, направленных на ликвидацию­ простоев, преждевременных возвратов автомобилей с линии из-за технических неисправностей, текущий ремонт боксов и помещений, оборудования автопарка, разработка и внедрение мероприятий по благоустройству автопарка, озеленению и уборке прилегающей территории, проведение обязательных инструктажей по охране труда и безопасности движения водителям, своевременное обслуживание и правильное хранение подвижного состава, ведение отчетной документации относящейся к функциям автопарка, разработка годовых и перспективных планов мероприятий развития и деятельности автопарка, осуществление заявок на приобретение ГСМ, запасных частей, инструмента, материалов, оборудования и автотранспорта, организация стажировки водителей транспортных средств, осуществление учета и контроля материальных ценностей автопарка, комплектов��ние, хранение, учет и использование документов, образовавшихся в ходе деятельности автопарка, организация повышения профессионального мастерства водителей, проведение ежегодных занятий и аттестаций по безопасности дорожного движения, организация обучения и аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов автопарка. Услуги­ по техническому обслуживанию автомобилей включают в себя весь комплекс мероприятий, направленных на поддержание транспортного средства в исправном состоянии и увеличение продолжительности его бесперебойной работы. Как правило, техническое обслуживание проводятся согласно регламента, который зависит от пробега автомобиля, условий эксплуатации и рекомендации завода-изготовителя. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ Организационная структура предприятия является двухуровневой, линейно-функциональной, что обеспечивает высокую степень централизации в управлении персоналом (рис. 7). автослесари водитель менеджер кладовщик ОТДЕЛ ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ СКЛАД БУХГАЛТЕРИЯ бухгалтер Рис. 7 Организационная структура подразделения В настоящее время общая численность персонала предприятия составляет 17 человек. 2.2. Анализ использования персонала Конкретная ответственность за общее руководство персоналом возложена на руководителя подразделения. Система организации управления персоналом включает в себя следующие этапы: 1. ­

На протяжении последних трех лет среднесписочная численность персонала оставалась относительно стабильной и на сегодняшний день составляет 17 человек. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1. Таблица 1 Обеспеченность трудовыми ресурсами Категории 2013 год 2014 год 2015 год Изменения 2015-2013гг. Производственный персонал, всего: 11 11 11 - автослесар: 11 11 11 - Непроизводственный персонал: руководитель 1 1 1 - бухгалтер 1 1 1 - кладовщик 1 1 1 - менеджер 2 1 1 -1 водитель 1 1 1 - Производственный и непроизводственный персонал, всего: 18 17 17 -1 В 2014 г. по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение численности непроизводственного персонала на 1 человека. Качественный анализ структуры персонала по возрасту, уровню образования и стажу на 2015 г. представлен на рис.8– 10. Рис. 8 Возрастная структура персонала Рис.9 Структура персонала по образованию Рис. 10 Структура персонала по стажу работы В­ структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Таблица 2 Использование персонала Показатель 2013год 2014 год 2015 год Отклонение план факт план факт от прошлого года от плана 1 2 3 4 5 6 7 8 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 17 17 -1 0 Отработано за год одним работником - дней 248 249 231 248 241 -17 -18 - часов 1980 1986 1842 1980 1928 -138 -144 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,976 7,974 8 8 -0,010 -0,002 Фонд­ рабочего времени, ч 35640 33762 31314 33660 32776 -5226 -2448 Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2014 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2014 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%. Проанализируем данные за 2015 год. В среднем одним работником в 2015 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч). Определим потери рабочего времени в 2015 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет­ 2,6%. Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1): Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1) Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. представлено в табл. 3. Таблица 3 Эффективность трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 Изменение Эффективность трудозатрат 1,6 1,8 1,8 +0,2 Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, с. 307]. Таким образом, в подразделении в 2013 - 2015 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п. Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для­ этого составим таблицу 4. Таблица 4 Анализ изменения производительности труда работников Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение 2015-2013 Темп изменения 1 2 3 4 5 6 Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 22184 19069 20182 -2002 90,97 Среднегодовая численность работающих 18 17 17 -1 94,44 в том числе производственного персонала 11 11 11 0 100,00 Удельный вес производственного персонала в общей численности 61,1 65,0 65,0 3,9 106,38 Отработано дней одним работником 248 231 241 -7 97,17 Отработано часов всеми работниками 35640 31314 32776 -2864 91,96 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,984 7,974 8 0,016 100,2 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 1232,44 1121,70 1194,30 -38,14 96,91 Среднегодовая выработка одного производственного работника, тыс. руб. 2016,73 1733,55 1946,79 -69,94 96,53 Расчеты показывают, что в 2014 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим­ годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2014 г. на 14,04%. Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2): Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2) Таким образом, в 2014 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов. Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы по заказам за 2014 год составит: Потенциал сервисной службы по заказам = 88389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц. При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и­ квалификации, трудовой потенциал за 2014 год мог бы составить: Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7920 чел/часов в месяц. Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2015 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг. 2.3. Диагностика действующей системы управления персоналом предприятия Система управления персоналом подразделения в настоящее время включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рис. 11). Система управления персоналом подразделения Формирование трудовых ресурсов предприятия Развитие трудовых ресурсов организации Повышение качества и эффективности труда Развитие систем и форм оплаты труда Формирование и развитие системы мотивации Рис. 11 Основные направления в системе управления­ персоналом Таким образом, организация работы с персоналом включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. Система работы с персоналом в подразделении отражается в таких важнейших документах: - Устав предприятия; - Правила внутреннего трудового распорядка для работников; - Штатное расписание предприятия; - Положение об оплате труда работников; - Положение о порядке хранения и использования персональных данных работников; - Трудовой договор сотрудника; - Должностные инструкции; - Инструкции об охране труда. Определение потребности в персонале является задачей руководителя подразделения. При оценке численности персонала ориентируются на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. Прием на работу в организацию осуществляется, как правило,­ с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности. При отборе кадров для технического обслуживания автомобилей в силу специфики работы учитывают не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики. Отбор кандидатов на должности менеджеров учитывает профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления подразделением. В настоящее время при отборе кадров в подразделении используют методы анкетирования, собеседования и тестирования кандидата. Анкета соискателя на вакансию имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе. Собеседование проводится с целью­ комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются, что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: - ­