Файл: Исследование теоретических основ управления человеческими ресурсами.pdf

Экспертная оценка кадрового состава подразделения

планирования карьеры. Определить перечень ключевых специалистов подразделения (15 -20%

более высокую должность. Пересмотр организации труда и формирование новых планов по труду, выявление незадействованных работников и сокращение их численность путём ротации. Участие руководства подразделения в развитии персонала, т.е. в системе взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Развитие персонала подразделения должно включать такие компоненты, как профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры. Бурное развитие новых информационных технологий, системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами всех стратегических задач на основе единой стратегии развития организации, участие всех руководителей в реализации единой кадровой политики и решении стратегических задач организации являются ключевыми факторами, влияющими на необходимость совершенствования организации системы управления персоналом в структурном подразделении. Для использования профессионального­ движения необходимо разработать долговременные направления повышения эффективности управления персоналом подразделения. Это должно оформляться в виде плана. План должен включать ряд основных направлений повышения эффективности управления персоналом. Задача улучшения системы организации управления трудовыми ресурсами в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала. В условиях возрастания роли персонала в обеспечении конкурентоспособности компании и связанной с этим необходимостью получения достоверной информации о состоянии и перспективах его развития, система организации управления персоналом должна стать инструментом контроля в регулировании как управленческих и экономических, так и психологических и социально-трудовых процессов, протекающих в организации и влияющих на уровень ее развития. Заключение Деятельность подразделения ­

работе исследовано понятие и специфика управления человеческими ресурсами на примере структурного подразделения.

работе проведено изучение организации управления персоналом в структурном подразделении. По результатам анализа использования персонала предприятия в 2013 - 2015 гг. можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2014 г. на предприятии наблюдалось недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг. Организация работы с персоналом в подразделении включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте. По результатам проведенного анализа выявлено, что управление персоналом на предприятии осуществляется достаточно успешно, о чем свидетельствует стабильность трудового коллектива, комфортный психологический климат­ в коллективе, увеличение рентабельности продаж оказываемых услуг и товаров. Вместе с тем, на предприятии отсутствует целостная стратегия управления персоналом, выявлен ­

связи с этим на основе изучения внутренней и внешней среды предприятия (рыночных возможностей, слабостей и угроз, конкурентного положения) для подразделения предложены конкретные направления совершенствования управления персоналом в рамках общей стратегии укрепления и расширения конкурентных позиций на региональном рынке. В работе предложены меры, методы и инструменты управления персоналом подразделения, позволяющие совершенствовать систему организации управления персоналом. А именно, формирование кадрового резерва, использование мотивации сотрудников, планирование профессиональной карьеры.

Рис. 10 Структура персонала по стажу работы

В структуре персонала предприятия преобладают молодые работники от 20 до 30 лет, имеющие стаж работы от 3 до 10 лет. Большинство работников имеют среднее специальное либо высшее образование. Такая структура персонала требует большего внимания к системе оплаты труда, так как задействуется более широкий спектр мотивов. При этом имеет место более высокая квалификация работников и, следовательно, более производительный труд.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 2

Использование персонала

Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2014 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч).

Определим потери рабочего времени в 2014 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%.

Проанализируем данные за 2015 год. В среднем одним работником в 2015 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч).

Определим потери рабочего времени в 2015 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет 2,6%.

Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1):

Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1)

Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2013 - 2015 гг. представлено в табл. 3.

Таблица 3

Эффективность трудозатрат персонала

в 2013 - 2015 гг.

Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, c. 307]. Таким образом, в подразделении в 2013 - 2015 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2014 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п.

Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для этого составим таблицу 4.

Таблица 4

Анализ изменения производительности труда работников

Расчеты показывают, что в 2014 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2014 г. на 14,04%.

Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2):

Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2)

Таким образом, в 2014 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен:

Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов.

Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы по заказам за 2014 год составит:

Потенциал сервисной службы по заказам = 88389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц.

При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал за 2014 год мог бы составить:

Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7920 чел/часов в месяц.

Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2015 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг.

Заключение

Деятельность подразделения основана на создании и функционировании производственного потенциала организации, который включает: технику, технологию, информацию, энергетические, материальные, финансовые и человеческие ресурсы. Каждый из этих частей потенциала воздействует на производственно-экономическую деятельность организации. Среди них важное значение имеют человеческие ресурсы, особенно для малых и средних организаций.

Человеческие ресурсы - это интеллектуальный потенциал организации. В зависимости от знаний, техники, технологии, опыта и профессионализма в выполнении соответствующих функций каждый работник непосредственно влияет на повышение уровня предпринимательской деятельности организации. Планирование потребности в персонале, подбор, расстановка, профессиональное развитие работников требуют постоянного внимания со стороны руководства организации. От этого во многом зависит эффективность предпринимательской деятельности.

Вместе с тем, следует отметить определенные трудности в расширении в настоящее время предпринимательской деятельности. Это главным образом связано с тем, что наиболее активные люди, обладающие определенным деловым и предпринимательским опытом, уже задействованы. В результате на первый план выходят проблемы, связанные с подбором и подготовкой новых трудовых ресурсов и переподготовкой категорий работающих с целью приобретения ими определенных навыков в организации предпринимательской деятельности.

Таким образом, проблема обеспечения организаций квалифицированной рабочей силой, профессиональными менеджерами является актуальной на современном этапе развития в стране предпринимательской деятельности.

Особенности оперативного и стратегического подходов к управлению человеческими ресурсами обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения. Оперативный аспект управления охватывает непосредственную область деловой активности персонала и руководство персоналом, а стратегический - призван повысить конкурентоспособность организации в рыночных условиях, поддержать деловую стратегию, увеличить социальную эффективность работы коллектива, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

В работе исследовано понятие и специфика управления человеческими ресурсами на примере структурного подразделения. Можно выделить несколько отличий управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

4. Если, традиционно, менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда.