Файл: Управление конфликтами в сфере органов государственной региональной власти РФ.pdf

Руководители в каждом типе организации приходится иметь дело с конфликтом, а те, в общественных организациях могут быть больше, чем в частных и некоммерческих организациях. В чрезвычайно бюрократической среде, с постоянно растущим давлением, сложно делать больше с меньшими затратами, с учетом слоев закон и правил, и под постоянным общественным контролем. Государственные учреждения сталкиваются с градом факторов, которые катализируют внутренние и внешние конфликты. Будучи часто не в состоянии признать, решить и разрешить конфликты.^[30]

Работа с конфликтами, конечно, редко бывает легкой задачей. На самом деле, она требует навыков, которыми не так уж много государственных руководителей обладают. Некоторые не признают их существование, а другие предпочитают игнорировать сложные вопросы, избегать конфронтации, или чувствуют себя бессильными внести изменения.

К сожалению, игнорирование конфликтов не решит их, даже если сам конфликт уходит, побочные эффекты могут задерживаться, такие как репутация менеджера, могут оказать в дальнейшем неэффективное или негативное влияние. Предлагается создать для государственных служащих структурированный процесс управления организационными конфликтами.

Конфликт - это результат того, когда человек или группа, поведение или действие, негативно влияет на одно на другое. Эти отрицательные поведения или действия, как результат убеждения, ценности, отношения, идеи, потребностей, целей, представлений, ожиданий, или интересов, расходятся. В организациях, конфликт возникает, когда поведение или действие лица, группы или отдела противоречит правилам, положениям и даже социальным норам части организации (группы, команды, секции, филиала, отделения или управления), организации в целом или внешних объектов, такие как регулирующие органы.

Типичные организационные вопросы также могут стать причиной конфликтов, таких как плохие коммуникации, отсутствие эффективного руководства и противоречивые приоритеты. Новые конфликты могут также возникнуть в результате старых, которые не были полностью решены.

Причины.

Одной из основных причин конфликтов в общественных организациях являются часто меняющиеся, часто неопределенные условия, в которых они функционируют. Федеральные, государственные и местные лидеры постоянно меняются, а вместе с ними, их политические команды. Законы и нормативные акты изменяются с учетом потребностей клиентов, миссии изменяются в связи с мировыми событиями, и государственные учреждения изменяются в ответ на частный сектор воздействия (в частности, исторически, к предоставлению государственных услуг).

Последствия.

Организационный конфликт может иметь отрицательные или положительные последствия. Негативные последствия включают прерывистую производительность, снижение морального духа сотрудников, снижением творчества и креативности, отсутствие инноваций, нарушения работы в команде, и деградации обслуживания клиентов. Сотрудники могут стать антагонистическими. Нерешенные конфликты могут привести к вмешательству внешних сторон, таких как высшее руководство, клиенты, политики и СМИ. В организации конфликт можно рассматривать как неумелое и некомпетентное руководство.^[31] Конечно, это зависит от типа и тяжести конфликта, но даже самые маленькие проблемы имеют «тенденцию грибка», если остались нерешенными.

Когда менеджеры разрешают конфликты путем формирования консенсуса и команды, а также обеспечения мер, которые принимаются в интересах организации и ее клиентов, конфликт может иметь положительные последствия. Заниматься умело, это может привести к усилению связи, улучшение работы в команде, повышение морали, улучшение поддержки клиентов, повышение производительности и генерации творческих альтернатив для решения сложных проблем. В этом случае конфликт выступает в качестве катализатора для инноваций и возможностей для улучшения.

В некоторых случаях, отсутствие конфликта может стать проблемой, например, когда команда формируется, чтобы решить сложный вопрос, но отсутствие различных идей и мнений (групповое мышление) приводит к неоптимальным решением, или их нет вообще.

Признаки.

Менеджеры должны уметь распознавать конфликты, а затем решить, должны ли они принять соответствующие меры. Как правило, они должны действовать только в их непосредственной зоны ответственности и, когда их сотрудники не в состоянии эффективно решить их. Первые признаки конфликта, на которые необходимо обратить внимание руководства, включают следующее:

• снижение производства
• неудовлетворительное выполнение этапов проекта
• низкий уровень морального климата в коллективе
• повышенные прогулы
• нехарактерные ошибки сотрудника
• сотрудники тише, чем обычно,
• жалобы работников
• управленческая борьба
• жалобы клиентов.

Признаки конфликта также включает поведение или действия, часто из ряда вон выходящие. Вместо того, чтобы искать визуальные сигналы конфликта, менеджеры должны поддерживать открытые линии связи со своими сотрудниками, непосредственно оценить конфликтов, когда они происходя.^[32]

Разрешение конфликтов

К сожалению, некоторые руководители либо игнорируют конфликт, когда это происходит (в обход), или диктуют свои резолюции, «устанавливают права».^[33] Не является долгосрочным решением и то, что оба могут фактически увеличить негативные последствия. Правильный метод для обработки конфликта стремиться к положительному решению при совместном решении проблем. Когда конфликт не может быть решен обычным путем, менеджер должен вмешиваться и быстро работать, чтобы разрешить ситуацию.

2.2. Предложенные шаги для разрешения конфликта

Один успешный подход к решению конфликта включает в себя пять этапов: планирование и разработка сценария, обсуждение конфликта, последующее обсуждение, предложенные решения, заключительный этап. Далее рассматриваются эти этапы от руководителя к сотруднику точки зрения, но они относятся к разрешению конфликтов с коллегами, с начальством, и с избирателями.

Этап 1. Планирование

Планирование включает в себя принятие мер по подготовке встречи с сотрудником лицом к лицу, а затем других сторон, вовлеченных в конфликт. Во-первых, руководитель должен получить полное понимание вопросов, куда входит следующие:

• природа конфликта
• источник и причина конфликта
• роль каждой из сторон
• интересы всех сторон
• последствия для сотрудников, организации и клиентов
• соответствующие правила, рекомендации, законы и правила.

Руководитель должен сначала определить, является ли конфликт личным или профессиональным. Личные конфликты могут возникнуть в результате восприятия, а не факта, а вопросы восприятия труднее решить, потому что они зачастую ориентированы на убеждения и ценности, которые не имеют ничего общего с организацией или ее миссией, такие как различия по признаку расы, возраста, пола, национального происхождения, или культуры. Поскольку это те типы чувствительных вопросов, которые могут иметь далеко идущие последствия, руководители должны рассматривать консультации с человеческим ресурсом специалистов и представителей профсоюзов в решении личных конфликтов. Они могут также потребовать консультаций в дополнение к обсуждениям.

При определении конфликта, менеджеры должны разделять свои личные ощущения от своих профессиональных обязанностей. Они должны анализировать факты, а не полагаться только на свое мнение, работать для решения этого вопроса и представить решения в их контексте в пользу работников, организации и клиентов.

Определяя источник и причины конфликта, роли и интересы необходимо выяснить, возникла ли проблема горизонтально или вертикально. Горизонтальные конфликты возникают из различий между персоналом на том же уровне, вертикальные возникают в результате взаимодействия отделов на различных уровнях организационной иерархии.

Определение роли каждой из сторон предполагает выявление того, кто инициировал поведение или действия, которые негативно повлияли на работу, и кто является агрессором и жертвой. Руководитель должен исследовать с помощью формального и неформального общения, чтобы полностью выяснить интересы всех участников. Часто неформальные связи могут помочь выявить более ценную информацию.^[34]

Определение широты и глубины последствий на данный момент зависит от того, насколько хорошо руководитель понимает конфликт, с точки зрения определения происхождения конфликта и заинтересованных сторон. Последствия могут быть не полностью понял позднее в этом процессе.

Руководитель должен знать соответствующие правила, руководства, законы и правила. Их рассмотрение гарантирует, что конфликт рассматривается в контексте функций и миссии государственной организации. Четкое представление помогает работнику и другим сторонам отделить личные чувства от профессиональных обязанностей, и понять, как их действия и поведение повлияют на благополучие организации.

Менеджер должен разработать сценарий для использования при совещании лицом к лицу. Этот сценарий должен описывать следующие темы для обсуждения:

• понимание конфликта на основе предварительного расследования
• текущие и потенциальные последствия конфликта на руководителя, работника, другие партии и организации
• соответствующие рекомендации, законы и правила
• восприятие работника и его интересов в конфликте.

Остальная часть разговора зависит от ответов работника, они должны быть сосредоточены на разработке стратегий для обработки конфликтов.

Встреча должна состояться в частном порядке, например, в конференц-зале или в офисе, где работник может чувствовать себя полностью открытым для обсуждения вопросов. Планирование достаточного времени для полного и непрерывного обсуждения является критическим. Первая встреча должна быть только между руководителем и работником; последующих совещаний, может потребоваться другой стороны.

Этап 2. Обсуждение конфликта

Руководитель должен открыть заседание, определив некоторые основные правила, давая понять, что обсуждение будет включать в себя полную информацию о проблеме и о том, что работнику будет дано время, чтобы полностью обсудить проблемы и интересы. Сотрудник должен также получать уведомления и ему должно быть позволено делать заметки, если это необходимо. Работник должен иметь возможность пригласить представителя профсоюза, если он существует в учреждении.

В ходе встречи, руководитель должен оставаться спокойным и профессиональным, потому что при оборонительной стратегии, как известно, интересы сталкиваются. Руководитель должен стремиться держаться с работником спокойно, следуя основным принципам эффективной коммуникации: активное слушание, позволяющий работнику закончить мысль без перерыва, рассматривать возможности альтернативы. Т.е. руководитель должен обеспечить работнику чувствовать себя в настоящее время действительно услышанным и понятым. Совещание должно быть направлено на то, что произошло, и как конфликт может быть решен, с упором на проблемы, а не на личности.

Руководитель должен стремиться к взаимному пониманию конфликта, а в конце встречи работник должен чувствовать, что конфликт может быть решен. Сотрудник должен понимать то, как конфликт повлиял на руководителя, работника, других сотрудников и организации. Если это возможно, руководитель и работник должны попытаться договориться о возможных мерах по урегулированию конфликта. Если они не могут договориться о разрешении или предложить несколько альтернатив, они должны разработать план дальнейших действий. Сотрудник должен также получать уведомления, когда состоится следующее совещание.

Этап 3. Дальнейшее обсуждение

Следующим шагом будет следовать со всеми сторонами в конфликте, и подтвердить или отрицать то, что обсуждалось с сотрудником, и обсудить альтернативные варианты для решения вопроса. Руководителю учреждения никогда не следует торопиться в процессе дальнейшего изучения конфликтов после встречи с сотрудником. Обсуждение должно быть проведено с каждым участником, необходимо задействовать все человеческие ресурсы, если это необходимо.

Руководитель продолжает расследование в рамках подготовки к последующей встрече с работником со всеми фактами, в том числе обновление вопросов, обсуждаемых в первой встрече. Руководитель должен быть беспристрастным в решении со сторонами конфликта, не принимать чью-либо сторону перед подчиненными и сосредотачивать внимание на фактах, а не на восприятии. Ключевые вопросы проявляются в следующем:

• как возник конфликт?
• в чем конкретно ваше участие?
• каковы ваши самые насущные интересы?
• что можно сделать, чтобы решить ваши интересы в конфликте?
• как вы считаете, этот конфликт может быть решен в лучших интересах организации и наших клиентов?

Этап 4. Разрешение конфликта

Естественно, решение в конечном итоге должно быть достигнуто в интересах всех вовлеченных сторон. Руководитель должен обеспечить справедливое разрешение, основываясь на любом прецеденте аналогичных конфликтов, в соответствии с законами и правилами, и в соответствии с организационной политикой.^[35]