Файл: Стратег. менеджмент-2012.doc

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия?

2. Назовите основные стратегии достижения конкурентных преимуществ. С чем ассоциируются риски, связанные с каждой из них?

3. При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства в издержках? В чем сильные стороны данной стратегии? В чем заключаются опасности лидерства в издержках?

4. Всегда ли возможна дифференциация продукции? Почему? Приве­дите примеры дифференцированных и недифференцированных товаров.

5. Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?

6. Когда уместно применение стратегии дифференциации?

7. Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стра­тегию рыночной ниши (фокусирования)?

8. Что такое синергизм? Обсудите возможные источники синергизма. Приведите примеры эффекта синергизма

9. Почему стратегия синергизма является наиболее общей?

10. Что такое синергетический эффект?

11. Как получить синергетический эффект в стратегическом менеджменте?

12. Приведите примеры новинок, появившихся на рынке в последнее время, и обсудите методы работы на рынке, используемые фирмами-нова­торами.

13. Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия исполь­зуют стратегию лидерства в издержках, другие — стратегию дифференциа­ции, третьи — стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?

14. Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой, однако, ограничены?

15. Раскройте основные этапы процесса составления бизнес-плана.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Гл. 2.3.

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е & М, 1996. Гл. 4.

3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. Гл. 3—4.

4. Гагаев А.А. Теория и методология субстратного подхода в научном познании. - Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 1994.-48с.

5. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 1998. Гл.2:

6. Дихтль Е., Хергшген X. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 1995. Гл. 7.

7. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

8. Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. 2-е изд. — Новосибирск: ЭКОР, 1994.

9. ПилдичДж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.

10. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Прогресс, 1993. Гл. 2-3, 11.

11. Современный маркетинг/Под ред. В. Е. Хруцкого. — М.: Финансы и статистика, 1991. Гл. 5.

12. Румянцев А.А. Эффективное управление: принятие обоснованных и оптимальных решений, интеллект и логика. Часть 1. Тесты – ООО «Контраст», Краматорск: 2003.-32 с.у

13. Румянцев А.А. Оптимизирующий менеджмент: руководство по обучению и практическому применению.- Донецк.: Технопарк ДонНТУ УНИТЕХ, 2010-124 С.

14. Румянцев А.А. Субстратный подход к построению качественно оптимальных экономических доктрин. М., Научный эксперт. 3, 2011 г. Выпуск 3, стр. 16-31 // http://www.rusrand.ru/text/Jornal3_2011.pdf

15. Румянцев А.А. Субстратная модель преодоления мирового экономического кризиса. Экономика современного предприятия, Декабрь, 2011. www.esp-izdat.ru

16. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996. Разд. X.

17. Томпсон А., ФормбиДж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 1998. Гл. 16.

18. Философия управления обществом, провинцией, фирмой в этнокультурном и реформационном аспектах в теории и методологии субстратного подхода: Учеб. пособие/ ред.: А.А. Гагаев, А.А. Румянцев. - Саранск, 2009. - 696 с.

19. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — М.: Прогресс, 1987.

20. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А. П. Градова. — СПб., 1995. Гл.

Тема 7. Диверсификация

План:

7.1 Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация.

7.2 Основные формы объединения.

7.3 Управление диверсифицированными предприятиями.

7.4 Выгоды и издержки диверсификации.

Вопросы и задания.

Рекомендуемая литература.

7.1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация

Диверсификация (от лат. Diversificatio — изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Б. Карлоф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была₁ модной в конце 1960-х — начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства [6, с. 79]. В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска» [6] Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь для предприятия важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратегией по следующим двум причинам.

1. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратегического маневра. Растущая корпорация с большей вероятностью получит финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства.

2. В растущей фирме у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств [10, с. 187]. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 7.1). Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии — внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и .нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно - туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование [10," с. 189].

Интеграция и диверсификация

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может, быть вертикальной или горизонтальной (рис. 7.2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска, старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключаемся в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке, у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства, и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны, разные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.

Рис. 7.2. Виды диверсификации.

• интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

• интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы (рис. 7.3). Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства. На стадии готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурентная стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергический эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня производства, снижение трансакционных издержек, получение доступа к источникам сырья и т.д.

Наиболее ярким примером вертикальной интеграции является российский нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках. К настоящему моменту образовано 16 вертикально интегрированных нефтяных компаний среди которых «Лукойл», «Юкос», «Сиданко», «Роснефть», «Татнефть» и др. Причем процесс интеграции в этих компаниях продолжается и дальше. Например, в начале 1998 г. нефтяная компания «Лукойл» приобрела контрольный пакет крупнейшего румынского нефтеперерабатывающего предприятия Petrotel, осуществив интеграцию «вперед», которая улучшила возможности переработки нефти в компании и открыла доступ на новые географические рынки.

В последние годы процессы вертикальной интеграции развиваются в лесной российской промышленности, которая традиционно была предоставлена совокупностью трех относительно самостоятельных отраслей: