 создание новых и совершенствование существующих организационных отношений и связей. Эта обобщенная функция управления называется развитием, совершенствованием. Эти функции существуют в диалектически противоречивом единстве, которое следует преодолеть.

И если первая функция реализуется прежде всего линейным и частично функциональным персоналом, то вторая функция имеет специфический характер. Подчеркнем, что, осуществляя первую функцию, мы обеспечиваем исполнение управленческих решений, стабилизируя тем самым действующую систему управления. Специфика второй функции состоит в том, что в наибольшей мере она применима при проектировании организаций (предприятий), а также в критические моменты жизни предприятия. К ней руководство прибегает тогда, когда осознает необходимость развития, а иногда и коренной реорганизации предприятия для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях.

С организационно-управленческой точки зрения, т.е. сточки зрения делового администрирования, выделение вышеприведенных функций организации является исключительно важным, поскольку на этой основе может быть сформирован обоснованный подход к построению эффективной системы управления развитием предприятия.

Организационное развитие (ОР), как и другие направления комплексного развития предприятия, должно быть направлено на одновременное решение двух взаимосвязанных задач:

 экономической, заключающейся в обеспечении повышения эффективности производства, в том числе роста производительности труда, как непосредственно на основе подъема организационного уровня, так и в результате более рационального использования технического, экономического и социального потенциала предприятия;

 социальной, предполагающей широкое применение социально-психологических методов управления и создание в сфере труда и производства условий для сохранения здоровья человека и повышения его работоспособности, всестороннего развития личности, повышения содержательности труда, формирования ответственного отношения к труду.

Это значит, что внедрение каждого мероприятия, в том числе организационного, должно иметь ощутимый не только экономический, но и социальный эффект. Перестраивая организацию труда, производства и управления в соответствии с происходящими в технике и технологии изменениями, необходимо планировать и внедрять организационные мероприятия в тесной связи с социальными, направленными на совершенствование профессионально-квалификационной и социально-демографической структуры кадров, повышение уровня благосостояния работников, улучшение условия их труда и быта и т. п.

Все это позволяет выполнить важное требование современных условий хозяйствования — обеспечение взаимосвязи ОР с деятельностью, направленной на техническое, социальное и экономическое совершенствование предприятия. Соблюдение этого требования позволит избежать односторонности принимаемых управленческих решений и привести не только к повышению экономической эффективности производства, но и к выполнению социальных задач.

---

Перейдем теперь к проблеме управления персоналом в условиях ОР. Было бы серьезной ошибкой считать, что ОР является чисто «технической» управленческой задачей.

Следует всегда помнить, что любые управленческие, решения в конечном счете, претворяются в жизнь конкретными людьми и персоналом предприятия в целом. Это означает, что успехи или неудачи в области ОР, а следовательно, и в обеспечении конкурентоспособности предприятий во многом связаны с поведенческими аспектами организации и управления.

Обратимся к зарубежному опыту ОР, поскольку западные специалисты и ученые большое внимание уделяют как раз поведенческим проблемам, возникающим при осуществлении ОР предприятий.

Однако, подчеркивая роль поведенческих аспектов в процессе организационных изменений, зарубежные специалисты ясно понимают, что в основе ОР лежат оргпроектирование и орграционализация. В связи с этим важнейшей задачей руководителя организации (предприятия) становится не только «проверка» целесообразности предлагаемых организационных проектов, но и выбор приемлемых решений, отвечающих рыночной стратегии фирмы и не противоречащих социальным устремлениям работников. Это и совершенствование формальной структуры фирмы, и улучшение координации в принятии решений, и углубление знаний работников в области межличностных и межгрупповых отношений, и планирование перемещений сотрудников и их возможного роста в условиях предстоящих изменений. Организационное развитие — это термин, обычно применяемый к новому виду управленческой деятельности и достижению ее долгосрочных целей, в том числе касающихся культуры организации и происходящих там социальных процессов.

Таким образом, ОР представляет собой целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планирования изменений в процессах, протекающих в ней, с использованием при этом положений и методов науки о поведении и науки об управлении. Важно иметь в виду, что оргразвитие является планируемой программой работы всей организации, а не отдельных ее частей. Высшее руководство должно не только одобрить программу, но и взять на себя обязанность и ответственность за управление ею. Программа ОР предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов работы и т. д. При этом главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей на предприятии. Работа по ОР ведется преимущественно с использованием форм обучения, опирающихся на практику. Нельзя изменить стиль управления, только снабдив управляющего новыми знаниями. Требуется определить характер его поведения в существующих условиях, проверить альтернативные варианты и начать на практике применять новое, чтобы обеспечить необходимые изменения в организации. Эта работа также связана не только и не столько с отдельными работниками, сколько главным образом с группами, от деятельности которых в первую очередь зависит эффективность организации. В западной литературе содержание понятия «организационное развитие» рассматривается достаточно широко.

---

Различие трактовок этого понятия в значительной степени определяется тем, что его концепция опирается на две разные области управленческой теории и практики. Одна из них связана с развитием методов так называемого лабораторного обучения управленческого персонала и применением их не только к отдельному работнику, но и к группе и к фирме в целом. Цель такого обучения— изменить поведение участников в нужном направлении, улучшить или даже оптимизировать качества управляющего как руководителя и как члена рабочей группы, научить его выявлять на разных уровнях управления ключевые моменты качественно оптимального управления (субстраты), причины плохой взаимосвязи, скрытые напряжения и эмоции. Другая область подходит к решению проблем путем использования метода «Исследование действием» и его разновидности — «Обследование с обратной связью», «Мозговой штурм». Эти методы основаны на определенной процедуре активного группового обсуждения выявленных проблем, стоящих перед организацией, и последовательности проведения исследований и дальнейшего внедрения полученных результатов на практике.

В основе лабораторного обучения и указанных выше подходов к решению проблем в организации лежат исследования по динамике групп, проведенные американским социологом К. Левином. С его точки зрения, стойкое изменение поведения человека есть результат выполнения трех последовательных этапов работы: «разморозить» старое поведение, выработать новый стиль, «заморозить» новый стиль так, чтобы был невозможен возврат к старому стилю поведения. Автор этой концепции пытается разработать единую технологию организационных изменений, а также обеспечить их признание и закрепление, используя знание моделей поведения людей. Это, по убеждению ученых, должно привести к лучшему пониманию целей фирмы, к принятию членами организации более твердых обязательств и следованию им, к повышению роли каждого работника в достижении поставленных целей, к большему успеху фирмы.

В ОР усилия прежде всего направляются на то, чтобы интегрировать личные потребности роста и развития работника в цели и задачи организации для повышения эффективности ее работы. В рассматриваемом подходе проявляется стремление к комплексному охвату различных сторон деятельности организации — формальных и неформальных, социально-психологических и технических, к разработке механизма «включения» работников (и прежде всего управленческих кадров) в процесс планируемых изменений для повышения эффективности и жизнеспособности фирмы на основе сознательного подчинения интересов наемного работника целям фирмы. Все большее число руководителей корпораций в последние годы начали понимать, что разрозненная работа по решению частных проблем, которая позволяет залатать организационные прорехи в одном месте, установить необходимые процедуры или внести изменения в должностные инструкции в другом месте и т. д., не приводит к удовлетворительному результату.

---

Требуется долгосрочная, скоординированная стратегия по созданию благоприятного «социального климата» в фирме, развитию организационной культуры, т. е. методов и способов работы, взаимоотношений, системы коммуникаций и информации, с тем чтобы основные элементы организации могли соответствовать предсказуемым и быстро реагировать на непредсказуемые требования в будущем. ОР рассматривает комплекс проблем и вместе с тем является необходимым процессом, цель которого — выработать и упорядочить взаимодействие между этими элементами.

Управление ОР направленно на то, чтобы в первую очередь усовершенствовать и «укрепить» те процессы на предприятии, в которых непосредственно участвует человек. Это относится к определению целей на разных уровнях управления, коммуникациям, принятию решений, процедурам рассмотрения проблем. Внимание, которое уделяется персоналу, связано с тем, что основной барьер на пути нововведений в фирме — это сопротивление изменениям со стороны людей. При этом важно подчеркнуть, что, концентрируя внимание на разработке методов воздействия на человека, мы обязаны рассматривать его в качестве одного из элементов системы управления, зависимого от других.

Это значит, что ОР рассматривается специалистами по управлению как процесс побуждения работников к откровенности, инициативе, сотрудничеству и принятию на себя большой ответственности за результаты деятельности фирмы. Таким образом, через ОР необходимо стремиться к достижению общих целей фирмы путем подчинения деятельности управляющих всех уровней главной задаче. В определенном смысле это попытка осуществить управление поведением наемного работника и всего управленческого персонала фирмы. Однако в то же время это и попытка повысить квалификацию персонала за счет заинтересованного поиска лучшей организации дела, выявления недостатков в методах управления и т. п.

3. оРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Организационное развитие — это проведение широкомасштабных акций, направленных на совершенствование структуры предприятия и управления, модернизацию этих процессов через более эффективное и основывающееся на сотрудничестве руководство фирмой, позволяющее изменить климат внутри предприятия. Следует всегда иметь в виду, что, когда мы подвергаем регулированию структуру организации и процессы, в ней происходящее, мы формируем организационный климат, т. е. атмосферу, среду, в которой работают люди и в которой мы оказываем влияние на эффективность этой работы.

Другими словами, организационный климат — это то, что обеспечивает эффективность деятельности предприятия на основе удовлетворения запросов ее членов, работников.

Очевидно, что требования организации и запросы работников не всегда совпадают. Изначально существует конфликт между формальной бюрократией, которая держит работников в положении пассивной зависимости, и личностью, которая стремится к независимости. Если организационный климат не ориентирован на потребности личности, то конфликт в организации будет неизбежен, а его последствиями, как правило, станут: падение производительности труда, убытки, низкий уровень личностной деловой активности, текучесть кадров и др. Однако еще важнее то, что блокируется развитие организации, а это, в свою очередь, сужает круг возможностей для личного роста. Ответственность за это лежит на руководстве предприятием. Неумение создать гибкую, не связанную догматически-бюрократическими нормами организацию приводит к тому, что она не в состоянии дать работникам достаточно широкий набор мотивирующих и удовлетворяющих факторов. Зачастую структуры слишком жестко разделены на узкоспециализированные сферы, излишне централизованы, используют автократическое лидерство, что негативно сказывается на психологическом климате. Любая организация изменяется, поскольку все мы живем в достаточно быстро меняющемся мире. Процессы эти неотвратимы, так как определяются технологическими новациями, повышением квалификации работников, уровня профессионализма в управлении. Естественно, они оказывают все более значительное влияние на организационный климат. Поэтому очень важно не упустить момент, когда следует предпринять очередной шаг в процессе ОР.

---

Это означает, что для нормального функционирования фирмы необходима максимальная гибкость ее структуры, восприимчивость к изменениям. Таким образом, климат, сложившийся на предприятии, становится критическим фактором, от которого в основном зависит степень гибкости структуры. Следовательно, одной из целей развития организации является создание такого климата, такой культурной среды, которые позволяли бы осуществить ее обновление. Другими словами, обновление организаций — это процесс предложения, продвижения и сохранения под контролем таких нововведений, которые дают возможность стать или остаться жизнеспособной системой, приспособиться к новым условиям, решать проблемы, извлекать уроки из своего опыта.

Важно иметь в виду, что ОР не является исключительной прерогативой высшего руководства. Создание адекватного климата и культуры в организации должно осуществляться с участием всех работников. Необходимо стараться заменить односторонние действия высшего руководства совместными действиями, предполагающими предоставление подчиненным права диагностировать и готовить рекомендации, связанные с ОР.

Практика показывает, что основным орудием для осуществления ОР являются формальные рабочие группы, состоящие из руководителя и его подчиненных. Традиционно высшее руководство связывало надежды на ОР с руководителем рабочей группы, однако современные концепции и практика говорят о том, что необходимо стремиться вовлечь в процесс всю группу. Это связано с тем, что лидер группы не может выполнить все задачи без эффективного взаимодействия и помощи членов группы. Особенно важно подчеркнуть, что для ОР необходим катализатор, или так называемый «агент изменений», который заставил бы людей обратить внимание на различные аспекты организации и управления, определить то, что поможет выполнять работу более эффективно. Как правило, таким катализатором, «агентом», оказывается либо внешний консультант, либо представитель службы управления персоналом (службы организационного развития, если она есть в фирме).

ОР, как мы видим, является комплексной проблемой, для его осуществления используются достижения различных наук — таких как науки о человеческом поведении (социальная психология и др.), экономика, управление и организация производства, общая теория систем, позволяющая понять как устроена система управления, субстратный подход, направленный на качественную оптимизацию систем и т. д. В методологическом плане в концепции ОР используются системный, поведенческий, ситуационный и субстратный подходы.

Первый исходит из необходимости изучать организацию и протекающие в ней процессы как состоящую из взаимосвязанных частей единую систему.

Второй определяет поведение людей как результат взаимодействия организации и человека.

---