Основной установкой третьего подхода является следующий тезис: что работает в одной ситуации (обстановке), может не работать в другой. Нетрудно увидеть, что при ОР предпринимаемые руководством меры направлены на совершенствование конкретной фирмы, т. е. на изменения, осуществляемые в реальных условиях.

Организация рассматривается как система скоординированных видов человеческой деятельности, как сложное целое, состоящее из ряда взаимодействующих и взаимосвязанных элементов или подсистем. Можно выделить три основные подсистемы.

1. Техническая — включает в себя определенную последовательность работ, принятую технологию, ряд других переменных технологического характера.

2. Управленческая, административная — включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и большое количество других элементов, специально разработанных для того, чтобы содействовать процессу управления.

3. Человеческая, или личностно-культурная, — связана главным образом с культурой, ценностями и нормами, действующими в фирме, и удовлетворением потребностей личности. В человеческую подсистему также включаются неформальная структура, уровень мотивированности работников и их индивидуальные отношения. Сюда входят также психологические аспекты управления: ориентация на творчество, интеллектуальная деятельность, специальные способы мышления (субстратная рефлексия), как инструмент качественной оптимизации систем и процессов управления.

Во взаимодействии именно этих трех подсистем формируется соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности фирмы. Изменение в одной части оказывает влияние на другие ее части. Это означает, что в ОР также необходимо применять системный подход ко всему набору функциональных, межличностных и межгрупповых отношений. Таким образом, ОР направлено на то, чтобы постоянно совершенствовать сложную схему взаимодействия различных подсистем фирмы, ее составных элементов.

Наиболее совершенным методом ОР является метод исследования действием, который включает в себя следующие основные этапы:

 диагностирование состояния организации или ее подразделений на основе изучения документов, анкетирования, интервьюирования, тестирования, проведения тренингов и деловых игр;

 передача этих данных для изучения, анализа и творческого осмысления членам организации;

 разработка рекомендаций и решений, связанных с конкретными планами и программами действий, на основе полученных данных;

 реализация планов и программ действий;

 оценка результатов на основе собранных данных о функционировании организации с помощью метода контрольных карт, статистического анализа основных экономических показателей;

---

 повторение при необходимости всего цикла применения инструментов организационного развития.

Приступая к переменам, следует помнить, что отношения и поведение людей в организации в значительной степени определяются стилем лидерства на высших уровнях руководства. Потому очень важно побороть настороженность сотрудников, создать обстановку доверия и приветствовать стремление к сотрудничеству и творческому участию в проведении организационных изменений.

Необходимость привлечения членов трудового коллектива к процессу организационных перемен связана с тем, что, как показывает практика, большинство людей могут и готовы внести гораздо больший вклад в достижение целей организации, чем им позволяют условия. Конструктивная энергия работников нуждается в высвобождении, и если организация способна осознать это обстоятельство, обратиться к подчиненным за предложениями и помочь в реализации этих предложений, она оказывается в состоянии эффективно изменяться и продвигаться вперед в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

В то же время, обращаясь за помощью к членам организации, всегда следует помнить, что усилия работников, участвующих в процессе ОР, должны быть отмечены руководством, а сами работники — вознаграждены.

Принято считать, что участие в ОР в широком смысле подразумевает такую ситуацию, когда в разработке и осуществлении плановых мероприятий оказывается задействована организация в целом, включая все ее подразделения, группы и отдельных индивидуумов. Так трудовой коллектив сможет добиться качественной оптимизации управления не только своей группой, но и всем предприятием. В связи с этим следует избегать случаев, когда мероприятия по ОР предлагаются исключительно консультантом или представителем службы управления персоналом.

Идеальной может считаться ситуация, когда члены организации прошли определенную подготовку в области теории качественной оптимизации систем, получили устойчивые навыки владения субстратной рефлексией, как необходимым для качественной оптимизации систем способом мышления, и достаточно осведомлены о целях, задачах, методах и технологиях предпринимаемой акции.

Основные виды участия персонала в процессе ОР могут быть сведены к следующим:

 участие в диагностике состояния организации, подразделения или группы, основанное на сборе информации, проведении совещаний, наблюдений, замеров и статистической обработке показателей и т. д.;

 участие в использовании результатов обследования, выражающееся в разработке планов мероприятий и методов их реализации;

 участие в процессе обучения и повышения квалификации, необходимость которых вытекает из процесса организационных изменений и требует от членов организации осознания потребности в этом;

---

 участие в консультациях по групповым процессам с целью более точного восприятия и оценки событий, происходящих в организации, сотрудничества и здоровой конкуренции, повышения качества принимаемых решений;

 участие в формировании групп и разработке мероприятий по межгрупповому взаимодействию с целью повышения эффективности их деятельности, особенно между взаимозависимыми группами;

 участие в реализации разработанных мероприятий и оценке их результатов.

Достичь целей ОР невозможно без соблюдения ряда условий.

Во-первых, следует привлечь к работе по ОР консультантов, и прежде всего консультанта по организационному поведению.

Во-вторых, исключительно важным является участие в диагностировании организации лиц, занимающих в ней ответственные посты, и осознание ими значимости научного подхода к решению проблем.

В-третьих, участникам процесса организационных изменений необходимо достичь взаимопонимания относительно целей и задач ОР.

В-четвертых, работники — члены группы должны принять участие в программе наравне с руководителем группы.
Только в этом случае может быть использован метод «исследования действием», позволяющий совместно диагностировать и разрабатывать меры по улучшению организационного климата и функционирования предприятия.

В-пятых, в ОР должны принимать участие представители службы управления персоналом, которые на основе произошедших изменений будут вносить коррективы в кадровую политику (подбор, продвижение, регулирование оплаты труда и его оценка и др.).

И наконец, в-шестых, необходимо эффективно управлять процессом ОР и оперативно оценивать его результаты.

Вместе с тем очень часто в процессе организационных перемен возникает сопротивление членов организации или групп, входящих в нее. Оно связано с опасением людей в том, что такие перемены могут привести к личным потерям, непредсказуемым результатам. Поэтому очень важно иметь представление о тактике и методах преодоления сопротивления организационным изменениям.

Организационное развитие представляет собой проблему, которая в той или иной форме всегда стоит перед любым предприятием. Поэтому высшему руководству следует постоянно следить за переменами во внешней среде, чтобы не упустить момента для проведения реорганизации. Любая попытка увеличить производительность не может быть осуществлена без реорганизации хотя бы одного участка данного предприятия, а чаще всего без его реорганизации в целом.

4. Лидерство руководителя и стиль руководства

Важный компонент руководства — лидерство, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматическое лидерство. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Наиболее удачное сочетание: руководитель — одновременно и лидер, и хороший управляющий.

---

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требований. В их числе:

1) Концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);

2)  Полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);

3)  Аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

4)  Настойчивость и методичность в достижении цели;
5)  Оперативность;

6)  Умение понятно изложить и передать свои идеи;

7)  Коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);

8)  Определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют ограничения для занятия должности руководителя, к числу которых относятся:

1) Неспособность определять цели;

2)  Заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3)   Неспособность принимать качественно оптимальные решения;

4)   Неумение владеть собой в критических ситуациях;

5)   Неумение формировать работоспособный коллектив;

6)   Неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

7)   неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Руководитель - лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, сложившейся ситуации и др.

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Такой способ управления всегда малокоммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает иногда руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.

Большое значение имеет правильное управление конфликтными ситуациями. Конфликт — столкновение противоположных интересов, целей, тенденций, позиций. Он может иметь двусторонний характер (например, начальник и подчиненный, группа подчиненных, выступающих против другой группы) и более сложный, многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственными требованиями).

---

Причины конфликтов многообразны. Они могут иметь объективный и субъективный характер. Некоторые объективные причины связаны с распределением ресурсов. Ресурсов всегда не хватает, по крайней мере, по представлениям данной организации, ее членов и руководства. Другой объективной причиной конфликта может явиться необходимость выполнять задания совместно или необходимость одновременного выполнения нескольких взаимозависимых заданий. Такие конфликты связаны с тем, что всегда неизбежны различия в подходах, хотя бы частного характера. Еще один вид конфликтов связан с различиями в целях, которые ставят перед собой государственные служащие, их группы, подразделения в организации. Здесь следует учитывать, что организация состоит из разных людей, а у каждого из них могут быть личная цель и свое понимание целей организации. К конкуренции могут привести различия в представлениях о ценностях (например, персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость, возможность творческого поиска, и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам выполнения работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, конфликт может оказаться неизбежным). Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководителя и подчиненных.

В центре конфликта обычно находится руководитель, публичный менеджер. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит. Его задача — увидеть назревающий конфликт, вовремя вскрыть его (фактор времени может стать решающим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведение, соответствующий стиль руководства способны предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться.

Существует множество классификаций конфликтов. Они бывают функциональными и дисфункциональными. Не всякий конфликт — явление негативное. Если он способствует решению служебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности государственного служащего, раскрытие его способностей и потенциала, это конфликт функциональный (конструктивный). Конфликт дисфункционален (деструктивный конфликт), если в его основе лежит стремление одержать победу любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный характер, вызывает ухудшение морально-психологической ситуации в коллективе, ведет к срыву заданий, отрицательно сказывается на личных контактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д.

Предвестником конфликта является стресс (напряжение) в коллективе или у отдельного его члена. Причинами стресса работника могут быть личные неприятности (смерть близких людей, развод, бессонница, употребление алкоголя и др.), неприятности организационного характера (неопределенность служебного положения, плохие условия работы, неверное отношение начальника, изменения в руководстве организацией). Стресс в коллективе может быть связан с реорганизацией, назначением нового, нежелательного для коллектива начальника и т.д. Определенное напряжение в работе допустимо и даже может быть полезно для активизации деятельности коллектива, например при выполнении срочных заданий. Чрезмерный и постоянный стресс снижает эффективность управленческой деятельности организации, и руководитель должен принимать меры, чтобы исключить такие состояния. Чрезмерный стресс — прямая дорога к конфликту.

---