Файл: Деловое администрирование.doc

Эффективные возможности роста карьеры

Эффективные возможности роста карьеры характерны для компаний, применяющих необходимые критерии побуждения. Такая позиция является дополнительным средством мотивации менеджеров и их продвижения в будущем. Принимая во внимание силу продвижения как стимул мотивации, компания, которая в наибольшей степени обеспечивает использование данного метода, неизбежно становится конкурентоспособной при прочих равных условиях.

Анализ продвижений среди руководителей верхнего звена управления 23 крупных туристских компаний (при исследовании их деятельности в период обучения в 1995-1997 гг. на семинарах переподготовки и сертификационного обучения) показал, что в течение данного периода приблизительно одна треть высших руководителей имели неоднократные продвижения, другая треть имела одно продвижение, а оставшаяся часть не имела никаких продвижений.

Высокий уровень продвижения по службе долго будет выполнять задачу роста объемов развития компании, так как, способствуя служебному росту своих сотрудников, компании вводят стимул для роста и реализации своих корпоративных целей.

Другим методом является обеспечение рекламной возможности через организационные изменения. Однако в этом случае должен учитываться сам характер создания новых рабочих мест или новая система управления, хотя такие изменения добавляют потенциал служебного роста в компании, способствуя доступности новых мест в ее руководстве. Предпочтительнее все же, когда изменение служебных обязанностей связано с одним из самых больших мотивационных принципов - желанием делать что-то новое. Многие развивающиеся туристские компании не согласны с таким подходом, хотя непрерывно реорганизовывают свою деятельность, перемещая некоторых исполнителей с одного места на другое. Новая работа может быть невысокого класса или другого уровня, но перемещение, как правило, увязывается с увеличением заработной платы. Поэтому такой характер изменений рода занятий воспринимается как продвижение по службе, что придает вес работе в глазах конкретного работника и превращает указанный метод в реальное мотивационное действие.

Несмотря на значение продвижения как показателя мотивации труда, при анализе показателей продвижения в нескольких туристских компаниях оказалось, что все они предусматривают для своих ведущих менеджеров хорошо продуманные возможности роста карьеры. Когда возникают новые мотивационные возможности для продвижения, то этому, несомненно, уделяется большое внимание.

С другой стороны, понижение в должности или изменение условий контракта также получают большое распространение в последние годы. Несколько компаний, которые имели смелость преднамеренно использовать фактор понижения по службе, находят это практическим средством "утилизации" исполнителей. Компании, где распространена реорганизация функциональной деятельности как средства для жизнеспособности организации, делают все для того, чтобы фактор понижения в должности не привел бы к "разбитым надеждам". И преимущество данного метода управления в процессе развития компании находит все большее распространение.

---

Более эффективная оценка исполнения

Эффективное использование оценки исполнительности стало еще одним ключевым показателем в мотивации труда персонала и менеджеров. Как правило, работники, которые наиболее сильно ориентированы на достижение корпоративных целей, плохо используют обратную связь при исполнении своих собственных служебных обязанностей. Наука поведения показывает, что постоянного улучшения надежности исполнения своего служебного долга можно ожидать от менеджера тогда, когда: во-первых,он знает сильные и слабые стороны своей работы; во-вторых, имеет возможность что-либо изменить и, в-третьих, имеет стимул, чтобы выполнить свой служебный долг качественно.

Данные моменты являются ключевыми в оценке исполнения, и если хотя бы один из них будет пропущен, полезность такой оценки будет поставлена под вопрос. Специалисты по поведенческой мотивации долго придерживались данной индивидуальной оценки исполнения, которая основывалась часто на катастрофически ослабленной естественной тенденции управления и требовала компенсационного и объединяющих возможностей восполнения оценочных мотивов труда. Отсюда - конструктивная критика, непосредственно нацеленная на улучшение характера выполнения труда и которая может приниматься и влиять на рациональность, в то время как критика иного порядка может встретить сильное эмоциональное сопротивление.

Важно отметить три серьезных требования. Первое: исполнитель каждого звена управления должен понять, что оценка деятельности каждого работника должна увеличить производительность его труда. Собеседование должно быть ориентировано на определенную цель. Оно должно быть основано на фактах ("вот цели, о которых мы говорили, а вот результаты") и фокусироваться на улучшении ("вот способ, как можно сделать лучше").

Второе: показатели, по которым, оценивается исполнение, должны быть под контролем. Руководитель каждого звена управления должен принять свое собственное сбалансированное решение в отношении успеха подчиненных при общем согласовании с руководством компании, учитывая объективные и субъективные причины, а также решения по результатам неудовлетворительных показателей исполнения. Третье: ключевым показателем индивидуального исполнения является осторожное планирование и проведение собеседования-интервью. Средний сотрудник чувствует себя некомфортно на таком интервью, так как из-за большого количества общей информации суть цели может быть и не достигнута. Значительно чаще большинство менеджеров считают, что подчиненный может выяснить и понять все из дискуссии, не используя при этом собеседования-интервью.

Многие обстоятельства теперь, вероятно, заставят улучшить технику оценки исполнительности. Одним из этих обстоятельств является возрастающая нехватка исполнителей-управленцев. По мере того, как новых способных руководителей становится все меньше, потребность в правильной оценке качества, очевидно, приведет к увеличению способной молодежи для продвижения. Вторым обстоятельством оценки является так называемый метод "маршрута карьеры" по управлению занятым персоналом, который был разработан в последние годы. Этот метод, имеющий целью построить "банк таланта" для будущего, станет бесполезным без надежного исполнения решений, гарантирующих способность руководителя к действительно необходимым в ближайшие пять или десять лет продуктивным действиям.

Для улучшения исполнительности оценка является чрезвычайным фактором при компенсации, предлагаемой год за годом молодым людям, появляющимся после окончания высшей школы. Самое главное, что это дает компаниям возможность понять, что нормальный способ продвижения и оценочный рост больше не будут достаточными для исполнителей с высоким потенциалом роста. Для этих людей необходима мощная компенсационная структура.

Частичное подтверждение этому уже есть. И оно, в свою очередь, наводит на размышления. Например, среднее число выпускников, занятых в туризме и успешно освоивших программы долгосрочного обучения и дисциплины менеджмента, поднялось с 6 до 19 процентов. Скачок этот начал проявляться, например, в туристских организациях московского региона в последние несколько лет. Кроме того, в первые три года или около того их деловая карьера, компенсирующая запросы этих хорошо обученных молодых людей, возросла с 10 до 15 процентов. Их заработная плата удваивается каждые два года.

Таким образом, выпускник, например, Российской международной академии туризма, которая отметит свой 30-летний юбилей в 1999 г., работая менеджером в преуспевающих туристских агентствах, по возможностям заработка превосходит маститых организаторов туризма прошлого во много раз. И это обстоятельство следует учитывать многим традиционно работающим туристским операторам и агентствам.

Сравним это с перемещениями в сложившихся исполнительских структурах. В средней нормально развивающейся туристской компании изменения в структуре ведут, как правило, не только к увеличению индивидуальной заработной платы, преодолению коэффициента инфляционных показателей, но и к созданию новых возможностей самой компании за счет расширения ее деятельности, возникновения новых мест для менеджеров и персонала. Многие туристские компании удвоились, а также утроились по величине и, естественно, по числу предложений для нового набора как выпускников Российской международной академии туризма, так и ее дочерних структур, филиалов, институтов, расположенных во многих городах России и странах - участниках СНГ.

Если приемлемые условия для способных людей находятся на вершине обычной компенсационной структуры и запросов менеджеров, то эффективные средства оценки исполнительности становятся неотложной необходимостью. Поскольку потенциальная потребность в способностях и знаниях должна увеличиваться, то управление одновременно должно иметь средства для избавления от работника, в котором отпала необходимость в силу ограниченных его способностей. И только надежная программа оценки исполнительности может предусмотреть фактор рационального распределения управленческого персонала фирмы.

Фактом является также и то, что многие компании тратят до 40 процентов с каждого полученного доллара на компенсацию своих усилий по мотивации труда, предпочитая срочность необходимости получения большого эффекта от этих расходов, что, в свою очередь, не гарантирует хорошего эффекта в будущем в области управления персоналом и при определении индивидуальных целей.

Для разработки надежных стандартов выполнения работы как основы в оценке эффективности работника следует искать иные способы достижения целей труда, в том числе расширяя возможности награждения наиболее способных исполнителей.

---

Система оплаты

Компенсационный показатель, несомненно, играет важную роль в будущих методах мотивации менеджеров. Практически уже определены новые административные методы, на которые возлагаются надежды в будущем.

Одним из таких методов логично было бы считать классификацию сотрудников по уровню компенсаций. Этот метод будет, вероятно, изменяться в различных сферах туристской деятельности. Быстро развивающаяся туристская компания, которой требуется талантливая личность в управлении, должна уметь отличить более способный талант от обычного ординарного работника. Очевидно, что из-за трудности точного определения потенциально способных сотрудников в начале их карьеры количество младших менеджеров должно быть большим, чем количество тех же самых менеджеров старшего звена.

Некоторые компании уже имеют в виду использование метода "тройной" оплаты для демонстрации возможностей карьерного роста, которые могут произойти на любом уровне выполнения работы. Основываясь на этом методе, возможность ежегодного роста карьеры должна увеличиться на 12 процентов в отличие от обычных методов мотивации (от 4 до 6 процентов соответственно). Например, в зарубежной практике, если колледж оканчивает человек с мощным потенциалом роста, он может заработать 8,1 млн долл. за 42 года своей работы, по сравнению с человеком, работающим в компании и использующим обычные методы мотивации (1,4 млн долл. соответственно за тот же период времени).

Когда после окончания колледжа молодой человек начинает обдумывать возможности своей будущей карьеры, то в условиях туристского бизнеса сегодняшней России преимущество этого метода становится наиболее очевидным: т. е. он получает в этом случае не просто несколько тысяч долларов в год, но и шестикратное увеличение возможности роста карьеры.

На самом деле выпускник через два года после окончания колледжа мог бы заработать на 1,8 млн долл. больше при 40 годах стажа в течение этих двух лет, когда он занимается планированием своей будущей карьеры. И его шансы для дела были бы гораздо выше, если бы он окончил аспирантуру.

В действительности компенсационные перспективы человека будут уменьшаться при подъеме на более высокооплачиваемые рабочие места - у вершины корпоративной пирамиды. Бывает также, что происходит естественный процесс, когда различным исполнителям не хватает "подъемной силы" при движении по корпоративной лестнице. Тем не менее, влияние этого фактора на рост карьеры гораздо больше, чем реализованный потенциал мотивационного принципа.

На ранних стадиях роста карьеры - вплоть до 40 лет - индивидуальная компенсация может составлять до 12 процентов в год, но не поднимаясь при этом выше многих барьеров, вызванных экономическими показателями компании или практической деятельностью в туристской сфере. За этот период, кроме того, человек может менять работу с небольшим для себя риском.

После 40 лет возраст начинает влиять на компенсационный прогресс исполнителей. Если человек работает в небольшой компании или в определенной области туристской деятельности с низкой оплатой, он может нажать на "искусственный потолок".

Нужно иметь в виду очевидный риск, возникающий при методе "прослеживания компенсаций". Однако все больше и больше компаний состязаются в потребности понижения уровня и степени руководства. И по мере того, как "свалка" дохода будет увеличиваться, станет чрезвычайно необходимым произвести какие-либо энергичные действия по исправлению допущенных ошибок выбора.

Метод прослеживания компенсаций - мягкий и не устраняет необходимости последовательной внутренней структуры или классификации индивидуальных позиций с проверкой рынка в секторе труда. Кроме того, это вызывает необходимость держать кадровый резерв и индивидуальный потенциал управления постоянно "в уме". Менеджер должен оценить индивидуальные особенности указанного кандидата на год или два вперед, учитывая, что представленная кандидатура должна быть, естественно, "чистой".

Проверка "прогресса" служащего в условиях работы необходима в системе управления персоналом. Например, несколько занятий показали, что проверка является лучшим способом для определения индивидуального потенциала каждого кандидата, в том числе из молодежи.

Настрой административной-системы, которая начинает сравнивать текущее качество работы младшего персонала по критерию возраста, предполагает возможность динамичного управления работой.

Метод прослеживания компенсаций может усложнить и без того уже сложную систему компенсаций, которая включает внутреннюю систему, а также широкую область дополнительных преимуществ. Но это управление предоставляет больше возможностей наиболее способным сотрудникам в карьере, которую они заслуживают.

И это должно обеспечить больше способов для проверки индивидуального прогресса каждого сотрудника и кандидата на продвижение по службе.

---

Потребность в дисциплине труда

Вероятен также конечный ключевой показатель для формирования будущих мотивационных методов и достижения удовлетворенности процессом работы. Работу, которая вы ступает не только как профессия сотрудника, но и как его любимое занятие, он любит и выполняет хорошо. Однако ученые уделяют слишком мало внимания другому чрезвычайно важному фактору в рабочей ситуации - дисциплине. На самом деле некоторые "духовники" человеческих отношений, кажется, решились на исследования тех моментов, когда берется за объект изучения человек, свободный от каких-либо ограничений, установленных руководством. При этом его удовлетворение от работы повышается, и он немедленно начинает действовать гораздо более эффективно в рамках корпоративных целей компании.

Это может показаться бессмыслицей. Во-первых, едва ли возможно то, что корпоративные цели являются кристальной мерой для всех заинтересованных лиц. Во-вторых, нет причины полагать, что все сделают все возможное для достижения этих целей, если только они являются свободными, чтобы сделать это для своей собственной карьеры. Возможно обеспечение высоких мотивационных принципов удовлетворения работой, не допуская при этом для каждого полной индивидуальной свободы. Большинство, в конце концов, чувствует себя более комфортно, если есть согласованный план игры. На самом деле это подтверждается еще и тем, что некоторые из нас хотели бы работать на более строгого руководителя. Анализ эффективности деятельности руководства только в ряде туристских компаний показывает, что служащие действительно предпочли бы работать с руководством, строгим в своих методических установках и действиях.

Таким образом, любая внимательная оценка нового подхода обычно отклоняется, а изменения происходят быстрее, чем мы способны усвоить их новое значение. Однако в феноменальном расширении числа туристских компаний России очевидно высокое стремление к работе в сфере туризма и улучшение исполнительского духа. В компаниях, где основная цель - рост прибыли, возникает потребность в более эффективной мотивации по мере того, как профессиональное управление возрастает и увеличиваются его уровни. Сейчас основная трудность компаний состоит лишь в привлечении и сохранении хороших руководителей, так как все указывает на то, что стимулы управления в будущем будут намного отличаться от сегодняшних.

Ключ к исполнительской мотивации будущего может обнаружиться в том, что любой способный игрок вносит в игру желание выиграть. Но это также включает в себя среду, в которой группа прилагает усилия по отношению к корпоративной цели. Это, в свою очередь, требует надежной оценки как индивидуального вклада, так и группы. Решение о величине индивидуального вклада может оказаться наиболее важным и единственным мотивационным авансом, который управление конкретного звена может дать в ближайшие годы.

Во всяком случае, молодые компании с точки зрения исполнительского возраста будут в авангарде изменений, происходящих сегодня в мотивационных принципах. И это логично. Молодые люди не только более открыты в своем стремлении что-то изменить в отличие от их старших по должности коллег. Они также более уверены в своей способности пройти все испытания, которые ощутили на себе их коллеги.

---

Требование современной среды: роль компенсационных выплат

В своей монументальной работе "Изучение истории", где рассмотрено зарождение и упадок 23 цивилизаций, известных человечеству, Арнольд Тойнби пришел к выводу, который не был сюрпризом для высшего звена исполнителей. Например, его исследования показали, что цивилизации развивались, откликаясь на те трудности, с которыми сталкивалось человечество, заставляя его сопротивляться. Наиболее ярко эти отклики сопротивления проявлялись в более трудных (тяжелых) условиях, нежели в более легких.

Изучение Тойнби человеческого поведения заставило его прийти к выводу, что рост цивилизации начинался с творческих личностей или небольших групп людей, которые первыми генерируют идеи, совершают открытия и тем самым переводят общество в новое русло развития. Тойнби выяснил, что группы, реагирующие наибольшим образом на один из вызовов, брошенных окружающей средой, ослабляют свою эффективность при столкновении со следующими, и в итоге оказываются не в состоянии реагировать на них вообще, так как члены группы считают, что они уже достигли всего и имеют право "почивать на лаврах". К тому же успех конкретной группы на первой стадии развития новой технологии, например такой, как изобретение водного винта, заставляет эту группу в дальнейшем медленнее и менее эффективно, чем другие, адаптироваться к такой области технологии, как воздушный винт.

Все 23 цивилизации, изученные Тойнби, за исключением одной - нашей собственной - либо уже умерли, либо смертельно больны. По его мнению, их упадок имеет одну общую причину- спад "на нет" творческих усилий руководства. Вероятно, эта черта лидеров тех цивилизаций была результатом нежелания встретиться с неизбежными трудностями реальности. Или они пытались решить сегодняшние проблемы вчерашними методами, которые не соответствовали современным требованиям.

Если мы вместо слова "цивилизация" будем читать "корпорация", а "трудности бытия" - "конкуренция", то выводы Тойнби как нельзя лучше подходят для изучения истории корпоративных предприятий, так как корпорация - это маленькое сообщество, цивилизация в миниатюре, которая развивается вокруг центрального ядра целей, установленных предпринимателем и которых добивается руководство.

Также как и зрелая цивилизация, преуспевающая компания содержит в себе зерно собственной гибели. Момент успешного начала дает возможность сравнительно молодой компании легко отражать нападки конкурентов. Но эти ранние победы создают у исполнителей ошибочное мнение о совершенстве их продукта (услуги). По мере того, как конкурентная борьба становится все более серьезной, первоначальный взлет дает все меньшую и меньшую защиту, и реакция руководства компании на эти проблемы приобретает все большую важность. Если количество предпринимателей, которые создали этот бизнес, уменьшается и если прежние методы управления устарели, реакция группы исполнителей в конкурентной борьбе постепенно ослабевает.

Едва ли найдется такой бизнес, который был одно время процветающим и чей продукт или услуга впоследствии не уступили бы место более новому и растущему бизнесу. Например, в области общественного транспорта кареты (кэбы) уступили место железнодорожному транспорту, который, в свою очередь, уступил место автобусному транспорту, а тот уступил место авиаперевозкам. Каждый из этих видов транспорта развивался и процветал в соответствии с требованиями своего времени и эпохи.

Также как и цивилизация становится "мягче" и при известных обстоятельствах поддается своим внутренним слабостям, так и корпоративное общество может позволить годами успеха, процветания подорвать свою способность достойно отвечать на вызов жаждущих борьбы конкурентов. В обоих случаях ослабляющие процессы обычно происходят .в период наибольшего материального процветания. Цивилизация или компания на гребне своей удачи, фортуны может выбрать политику игнорирования тех вызовов, которые бросаются ее господству, сохраняя внешние атрибуты своей силы.

Если вызовы внешней среды постоянно избегаются или сводятся к компромиссам, желание реагировать на конкурентную борьбу в будущем несколько уменьшается. Проявив слабость в одной ситуации, руководству становится все более трудно найти способ решения проблемы, который бы соответствовал прежним высоким стандартам при наступлении последнего этапа конкурентной борьбы. Другими словами, когда главенствующее общество, нация или корпорация игнорируют появляющиеся трудности, в будущем внутренняя среда фирмы все меньше и меньше в состоянии отвечать требованиям интересов отдельных ее членов. И даже маленькие неудачи в конкурентной борьбе могут быть встречены в обществе как начало гибели корпорации.

Растущая индустрия - это просто новый продукт или услуга, которую проигнорировали уже действующие отрасли обычно из-за того, что они заинтересованы в существующем порядке вещей. Другими словами, новая, растущая индустрия - итог неспособности других индустрии соответствовать современным требованиям внутренней среды для сохранения своей лидирующей позиции.

Но что представляют собой требования внутренней среды? И как ее сохранить?

Как и другие абстрактные понятия, определение того, что такое требование среды как предмет, зависит от субъективного понимания, так как интенсивность требований к исполнителям варьируется от индустрии к индустрии в зависимости от конкуренции. Ключевые элементы требований среды могут быть, вполне возможно, идентифицированы, несмотря на различия между компаниями. Две главные группы могут быть охарактеризованы как находящаяся в центре внимания рабочая среда, с одной стороны, и более комплексные факторы, обусловливающие успех компании, с другой.

---