Файл: Построение организационных структур (Понятие, значение, определение организационных структур).pdf

3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;

4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали;

5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении [10].

Одной из функций менеджмента является организация системы управления - организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура - это состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

К основным факторам, определяющим требования к организационным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности [8, с.45].

При этом часть факторов, например, производственно-технологические и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип организационной структуры; способ координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией [8, с.51].

Следует отметить, что сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Таким образом, структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [11].

Принципами формирования ОСУ являются следующие:

1) организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации;

2) следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4)  между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5)   организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации [16, с.175].

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ИП КРИВОБОДРОВ

2.1 Характеристика предприятия

ИП Кривободров является специализированным предприятием хлебопекарной промышленности по выпечке хлебобулочной продукции, а также кондитерских изделий. Основной вид деятельности предприятия - производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации города. ИП Кривободров снабжает своей продукцией жителей города Алапаевск и близлежащих населенных пунктов. Предприятие имеет собственный магазин розничной торговли, а также поставляет свою продукцию сторонним организациям, список которых очень обширен.

Основную конкуренцию ИП Кривободров составляют мини-пекарни. Кроме того крупным конкурентом является ОАО «Алапаевский хлебокомбинат», имеющий цех по производству макаронных изделий производительностью 20 тонн в сутки.

ИП Кривободров является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, также предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли. Предприятие имеет самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и иные счета в банках, фирменный знак и гербовую печать с наименованием предприятия и собственное имущество.

Деятельность ИП Кривободров осуществляется в сфере выработки хлебобулочных изделий и торговли.

Основными целями деятельности предприятия являются:

1) производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации города;

2) обеспечение и повышение социальных гарантий членов трудового коллектива;

3) получение прибыли и рост доходов.

Миссия ИП Кривободров - обеспечение конкурентоспособности предприятия и расширение рынка сбыта, для обеспечения населения высококачественным продуктом, за счет использования качественных современных технологий производства продукции и высококвалифицированных специалистов.

В соответствии с целями своей деятельности предприятие:

1) выступает как равноценный всем юридическим и физическим лицам участник рыночных (кредитных) отношений и свои взаимоотношения с ними осуществляет на основе договоров (контрактов), оформленных в установленном порядке, а также иных правовых актов;

2) самостоятельно определяет на договорной основе со всеми участниками рыночных отношений объемы, сроки, графики поставки (получения) товаров (сырья, услуг), их качество, технико-экономические характеристики, а также их цену;

3) самостоятельно планирует и осуществляет производственную деятельность, предусмотренную Уставом;

4) выполняет свои обязательства перед бюджетными и внебюджетными органами;

5) выполняет свои обязательства.

В настоящее время ИП Кривободров не в состоянии вырабатывать конкурентоспособную продукцию в связи с низким уровнем материально-технической базы. В связи с увеличением конкуренции со стороны мини-пекарен, выпускающих более качественную продукцию в большем ассортименте, объемы производства ИП Кривободров постоянно снижаются.

Основные показатели деятельности ИП Кривободров приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ИП Кривободров [составлено автором]

Как видно из таблицы 1, финансово-экономическое положение ИП Кривободров за последние 3 года значительно ухудшилось.

Произошло резкое снижение объемов производства, а именно: по хлебобулочным изделиям на 69%; по кондитерским изделиям на 80%.

Такое падение объема привело к тому, что производство кондитерских изделий в составе ИП Кривободров стало нерентабельно. Вследствие постоянного падения объемов производства хлебобулочных изделий, из-за неконтролируемого развития мелких пекарен производство хлеба на таком предприятии, как ИП Кривободров, где производственные мощности используются на 10-15%, а налоги платятся в полном объеме, стало тоже нерентабельно.

Уменьшение среднесписочной численности персонала не отразилось на производительности труда, основным фактором снижения которой является уменьшение производства продукции в течение 3 лет.

Прибыль от реализации неуклонно уменьшается и в 2017 году составила всего лишь 20% от прибыли базового периода (2015 год). Уменьшение прибыли от реализации сказалась на уменьшении такого показателя как рентабельность продаж, который в 2015 году составлял 4,15%, а в 2017 году уже 0,79%.

Темп роста себестоимости продукции в действующих ценах за анализируемый период составил 119,7%, в то время как темп роста реализованной продукции составил 114,8%. Это объясняется сокращением производства и, следовательно, уменьшением суммы переменных издержек при неизменной незначительно снизившейся сумме постоянных издержек.

Фондоотдача основных фондов так же заметно понизилась и составила 82% от показателя базового периода. Увеличение стоимости основных фондов в 1,5 раза в 2016 году произошло за счет их переоценки.

В тоже время темп роста фондовооруженности составил 170,7. Это не является положительным показателем, так как связано с уменьшением численности персонала и ростом основных фондов в денежной оценке, что связано лишь с переоценкой основных фондов, а не с увеличением материально-технической базы производства.

Внешние факторы, повлиявшие на ухудшение финансово-экономического положения ИП Кривободров, следующие:

1) хроническая задолженность бюджетных организаций;

2) снижение планового уровня рентабельности с 15 до 10%;

3) снижение торговой надбавки с 25 до 20%.

Внутренний фактор ухудшения финансово-экономического положения - низкое качество и ассортимент продукции, несоответствующие новым требованиям рынка.

Для более полного представления проанализируем организационную структуру предприятия.

2.2 Анализ организационной структуры ИП Кривободров

Организационная структура ИП Кривободров представлена на рисунке 6.

ДИРЕКТОР

Служба главного инженера

Экономист

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора по АХЧ

Отдел кадров

Экспедиция

Склад

Главный энергетик

Бухгалтерия

Главный механик

Начальник котельной

Инженер по ТБ

Лаборатория

Рисунок 6 - Организационная структура управления ИП Кривободров [составлено автором]

Исходя из данной схемы, можно сделать вывод, что в управленческой структуре ИП Кривободров используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых - функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками. Другой недостаток состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат и выносит эту ответственность наверх [9, с.98].

В настоящее время отдел маркетинга не имеет четкого организационного статуса в структуре предприятия, т.к. отсутствует положение об отделе маркетинга и сбыта, а также распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций.