Файл: Построение организационных структур (Понятие, значение, определение организационных структур).pdf

2. Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам - в финансовом отделе, специалисты по маркетингу - в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку [20].

Функциональная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура [26]

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия [6].

3. Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Линейно-функциональная структура управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура [26]

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач [6].

4. Матричная структура управления позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности - производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали - управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой - функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта [25].

На рисунке 4 представлена матричная структура управления.

Рисунок 4 - Матричная структура управления [25]

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала [25].

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей. Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы, и вся организация становится как бы временной.

5. Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли [6].

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Схема дивизиональной структуры управления организацией представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления [26]

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы: региональная; продуктовая; потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него [26].

6. Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

1.3 Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур

Любая система управления - это, прежде всего, целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации [24].

Процесс формирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Исследовательский - формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:

1) определение целей производственно-хозяйственной данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;

2) определение числа уровней в системе управления;

3) определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

4) определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

5) определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей;

6) определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению [24].

2. Технический - разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя:

1) формирование базовых подразделений аппарата управления;

2) распределение конкретных задач между ними;

3) построение внутриорганизационных связей [24].

Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы, а коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел.

3. Рабочий - регламентация организационной структуры. Включает в себя:

1) определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

2) определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

3)  распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение;

4)  разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

5)  разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;

6)  расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления [24].

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

Комплект документов включает:

1. Положение об организационной структуре - является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы: виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса); перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает; положения об автономных подсистемах, модулях; штатное расписание.

2. Общую схему организационной структуры управления (органиграмму).

3. Линейные карты распределения ответственности - это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию и определить их участие по её выполнению. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

4. Положения о структурных подразделениях.

5. Должностные инструкции.

6. Положение о персонале.

7. Другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ [10].

При проектировании организационной структуры ведущим является системный подход, который включает в себя следующие этапы:

1. Определение объекта исследования и постановки целей;

2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей;