Файл: Кадровая стратегия современной организации (Сущность и значение кадровой стратегии предприятия в системе управления организацией).pdf

Далее проведем качественный анализ персонала ООО «Пул-Трейд» (таблица 3).

Таблица 3

Качественный анализ персонала за период с 2015 по 2017 гг.

Продолжение таблицы 3

Из таблицы 3 видно, что половозрастной состав персонала компании в течение 2015-2017 года менялся очень не значительно, при этом в течение трех изучаемых лет:

1. удельный вес мужчин в компании составлял около 60%, а женщин – около 40%;

2. в возрастном составе преобладает молодой персонал в возрасте 18-29 лет – 60%, наименьшая часть это возраст 50-59 лет – около 3%.

При этом следует отметить, что преобладание молодого персонала в компании оказывает положительное влияние на производительность, поскольку молодой персонал стремится к получению более высокой заработной платы, и, соответственно, растет эффективность труда этой категории персонала

Так же из проведенного качественного анализа персонала ООО «Пул-Трейд» видно, что удельный вес персонала с высшим образованием понемногу уменьшается с 28,13% в 2015 году до 25,71% в 2017 году, что связано, с привлечением в 2016-14 годах молодых работников со средним и незаконченным высшим образованием.

Под движением кадров компании понимается совокупность всех случаев поступления работников извне и всех случаев выбытия работников за пределы компании. Движение по приему и выбытию работников компании характеризуется коэффициентами оборота по приему, оборота по выбытию, текучести и постоянства кадров:

• коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

(1)

• коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(2)

• коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

(3)

• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(4)

Проанализируем теперь движения работников ООО «Пул-Трейд» в период с 2015 по 2017 года (таблица 4).

Таблица 4

Анализ движения работников ООО «Пул-Трейд» в динамике
с 2015-2017 гг.

Продолжение таблицы 4

Из анализа движения кадров ООО «Пул-Трейд» видно, что в 2017 году по отношению к 2016 году:

1. коэффициент постоянства персонала снизился на 6,59%, при одновременном росте коэффициента текучести кадров на 45,71%;

2. коэффициенты оборота по выбытию и по приему увеличились на 45,71% и 21,43% соответственно.

Все это говорит о высокой текучести кадров в ООО «Пул-Трейд» – важнейшем показателе динамики рабочей силы организации, так как чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому руководству компании крайне важно оценивать не только о сам показатель текучести кадров, но и анализировать причины, по которым люди покидают компании.

2.3. Оценка эффективности кадровой стратегии в ООО «Пул-трейд»

Анализ кадрового потенциала показал следующие результаты положительные результаты:

• преобладание молодого персонала;
• наблюдается улучшение использования рабочего времени;
• производительность труда работников имеет тенденцию роста.

Отрицательные факторы:

• в 2016г. и 2017 г. имело место по одному выбытию работника в связи с нарушением трудовой дисциплины;
• высокий удельный вес увольнения работников по собственному желанию (60% всех увольнений в 2017 году);
• высокая текучесть кадров в компании;

Оценка персонала при приеме на работу для подтверждения квалификации новых работников ООО «Пул-Трейд» проводится непосредственно начальником отдела, в который оформляется новый работник путем собеседования.

В ООО «Пул-Трейд» периодически, один раз в полгода проводится аттестация работников, при которой оценивается соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии (квалификация, знания требований охраны труда, норм и правил работы на грузовом автотранспорте, правил пожарной безопасности, и т.д.). Результаты проведения аттестационной комиссии фиксируются в Протоколе заседания, который передается юристу – офис-менеджеру для подготовки Проекта приказа об аттестации.

Подготовленный приказ передается на утверждение директору, а затем на отражение решений аттестационной комиссии и приказа директора в личных делах (карточки формы Т2) и трудовых книжках работников. По итогам проверки знаний требований охраны труда, юрист – офис-менеджер делает соответствующие отметки о проведении аттестации в соответствующих журналах.

Какие-либо другие мероприятия по аттестации и оценке персонала в ООО «Пул-Трейд», не проводятся. В результате чего, такие важные аспекты проведения оценки руководителей и работников компании, как: оценка уровня квалификации кадров у сотрудников; результатов работы, как коллектива, так и каждого сотрудника в отдельности; уровня мотивации персонала (мотивационной сферы) остались вне поля зрения руководства компании.

Методы обучения персонала, применяемые в ООО «Пул-Трейд», делятся на два вида: внутреннее и внешнее обучение.

Внутреннее обучение персонала включает в себя:

1) Начальное обучение, включающее в себя практическое ознакомление вновь принятого работника, с компанией, персоналом, реализуемыми товарами, основными функциональными обязанностями.

2) Введение в должность нового работника, при котором проходит начальное обучение, заключающееся в системе инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, а так же в выполнении конкретных заданий и поручений непосредственного руководителя или назначенного ним наставника.

3) Советы и регулярные указания начальника, через которые непосредственный руководитель делится с подчиненными своими знаниями и опытом.

4) Поручение выполнения особых специальных задач, целью которых является совершенствование особых навыков работника путем выполнения специального задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач, требующих специальных знаний и навыков.

5) Менторство или наставничество, когда знания и навыки передаются опытным работником или «ментором».

Внешняя форма обучения в ООО «Пул-Трейд» - повышение квалификации на курсах, семинарах, тренингах, и т.п. используется очень мало. Такое обучение периодически проходят только директор и главный бухгалтер в связи с относительно высокой стоимостью внешнего обучения. Таким образом руководители среднего звена и работники лишены возможности повышать свою квалификацию через внешнюю форму обучения.

Таким образом, анализ системы подготовки и переподготовки персонала в ООО «Пул-Трейд» позволяет сделать следующие выводы:

1) Организации, подготовки, переподготовки и повышения квалификации в компании в ООО «Пул-Трейд» уделяется крайне мало внимания.

2) Основными методами обучения является система инструктажей, советы и регулярные указания начальника, менторство.

3) Реальная оценка квалификационного уровня персонала в настоящее время производится только один раз при приеме на работу путем рассмотрения документов о квалификации и собеседования с руководителем подразделения.

4) Периодическая аттестация работников на соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии по факту носит чисто формальный характер.

Таким образом, в ООО «Пул-Трейд» отсутствует налаженная системная работа по подбору и отбору кадров, а так же организации адаптации и аттестации персонала, что вызвано, прежде всего, отсутствием структурного подразделения или специалиста по управлению персоналом, поскольку ответственные работники компании, загружены повседневной текущей работой и не в состоянии уделять должное внимание таким важным вопросам в системе управления персоналом.

На уровне предприятия организацию труда рассматривают как систему рационального взаимодействия работников со средствами труда и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.

В ООО «Пул-Трейд» применяется профессиональное разделение труда, обусловливающее деление персонала компании на отдельные группы работников по профессиям и специальностям, с использованием индивидуальной формы организации труда, при которой каждый работник выполняет постоянно закрепленные за ним операции.

Например, торговый представитель работает с клиентами компании по организации и сопровождению поставок товаров на закрепленной за ним территории города; водитель-экспедитор, осуществляет поставки товара покупателям только в пределах закрепленного за ним маршрута; мерчендрайзеры работают только с закрепленными за ними торговыми точками, и т.д.