Файл: «Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании» (Понятие и сущность производственной логистики.pdf
Добавлен: 13.05.2023
Просмотров: 423
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕ
1.1 Понятие и сущность производственной логистики
1.3 Современные логистические технологии организации производства
2. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ НА ФАБРИКЕ «МИЛАРУМ» ИП ЮЛДАШЕВА О.А.
2.1 Организационно-экономическая характеристика фабрики «Миларум» ИП Юлдашева О.А.
2.2 Анализ системы производственной логистики фабрики «Миларум»
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
У фабрики «Миларум» отдел снабжения и отдел сбыта находятся в подчинении у разных руководителей, что может оказать негативное влияние на материальные и денежные потоки в организации.
Чтобы подобного не случилось на предприятии нужно применить меры
по реорганизации управления в цепи поставок.
На рисунке 5 представлена организация управления в цепи поставок фабрики «Миларум».
Заявка на производство
Заявки на склад
Заявки на закупку
Производство
Складирование
Транспортировка
Закупка
Транспортировка ГП
Продажа
Рисунок 5 - Организация управления в цепи поставок фабрики «Миларум»
Результаты действующей системы:
- высокие операционные издержки
- высокий уровень запасов
- высокий уровень возвратов
- низкий уровень прибыли
На рисунке 6 представлен пример реорганизации управления в цепи поставок фабрики «Миларум»
Анализ и координация
Заявка на ГП, Статистика продаж
Заявки на
закупку
Заявка на производство
Заявки на склад
Производство
Транспортировка ГП
Продажа
Закупка
Транспортировка
Складирование
Рисунок 6 - Пример реорганизации управления в цепи поставок
фабрики «Миларум»
Результаты реструктуризации в цепи поставок:
- снижение операционных издержек на 25%
- снижение уровня запасов на 30%
- снижение уровня возвратов на 18%
- увеличение прибыли на 20%
Объединение отделов сбыта и снабжения позволит координировать управление закупками запасных частей из единого центра согласно графиков текущих ремонтов и технических осмотров транспортного оборудования.
Появится возможность на основе этих графиков заключить договора с поставщиками запасных частей на периоды ремонтов по графикам. Это позволит снизить запасы запасных частей на складах и затраты на их хранение.
Практическая работа часто показывает, что не все поставщики добросовестно выполняют взятые на себя обязательства, кроме того меняется со временем рыночная ситуация и внутренняя ситуация у поставщиков (изменение ценовой политики, обновление ассортимента, отсутствие товара на складе).
Поэтому на каждого поставщика нужно собирать «досье». Любая информация может быть полезна при оценке возникновения рисков недобросовестного выполнения обязательств.
Что нужно знать о поставщике:
- длительность работы на рынке в каждой из предлагаемой к поставке ассортиментной группе;
- является ли лидером на рынке, его ближайшие конкуренты;
- широта предлагаемого ассортимента;
- постоянное наличие на складе достаточного количества товара;
- частота обновления ассортимента и регулярность информирования об изменениях;
- иметь актуальный прайс-лист;
- гибкий подход к ценообразованию (знать при каких условиях возможны дополнительные скидки);
- возможно ли проведение совместных маркетинговые акций;
- контактные лица (ЛПР – ключевой переговорщик, принимающий решения об условиях работы и менеджер, обрабатывающий наши заказы);
- желательно знать финансовые показатели компании и динамику их изменения;
- ценно знать мнение о работе с поставщиком других его клиентов (компаний из других регионов, иногда мнение конкурентов).
Регулярно не реже одного раза в полгода (лучше ежеквартально в основных товарных категориях) нужно проводить анализ текущей работы с поставщиками.
В таблице 4 кратко даны рекомендации по оценке каждого критерия.
|
Таблица 4 – Рекомендации по оценке каждого критерия |
|
|
Критерий |
Рекомендации |
|
Ассортимент |
1 – работаем с поставщиком по нескольким позициям, не более 10% его ассортимента; 2 –является ключевым поставщиком нашего конкурента; 3 – работаем более по 30% ассортимента; 4 – работаем по 50% ассортимента; 5 – поставщик является ассортиментообразующим для нас как или имеет ассортимент уникальных (труднозаменимых) товаров. |
|
Цена |
1 – цена хуже, чем закупочная цена наших конкурентов; 2 – цена изменяется на каждую партию товара; |
|
3 – поставщик предоставляет нам те же цены, что и нашим прямым конкурентам; 4 – в некоторых случаях, возможно, получить цены лучше конкурентов; 5 – имеем эксклюзивную цену, лучшую, чем у конкурентов. |
|
|
Условия оплаты |
1 – предоплата; 2 – оплата по факту поставки или отсрочка платежа меньше среднерыночной; 3 – отсрочка платежа соответствует среднерыночной; 4 – отсрочка существенно превышает среднерыночную по отрасли; 5 – реализация. |
|
Надежность поставщика |
1 – партии товара периодически поступают на наш склад с опозданием; 2 – заказы выполняются на уровне менее 60%; 3 –уровень выполнения заказов меньше 70%; 4 – высокий уровень поддержания товарных запасов; 5 – 90% выполнения наших заказов. |
|
Качество товара |
1 – невозможна замена брака; 2 – наличие брака в каждой поставке товара; 3 – не больше 1% брака; 4 – менее 0,5% брака от закупленного за период времени товара; 5 – отсутствие рекламаций по браку. |
|
Маркетинговая поддержка |
1 – поставщик не предоставляет каталоги продукции в достаточном количестве; 2 – маркетинговая программа у поставщика номинально есть, но носит бессистемный характер; 3 – поставщик участвует в издании нашего каталога, размещает продукцию в интернет-магазине; 4 – регулярно проводятся акции по продвижению ассортимента; 5 – поставщик предоставляет нам маркетинговый бюджет для продвижения своих торговых марок в нашем ассортименте. |
|
Имидж поставщика |
1 – товары Noname; поставщик новичок на рынке; 2 – региональный эксклюзивный дистрибьютор известных торговых |
|
марок; 3 – отечественный производитель; 4 – отечественный производитель, лидер в отрасли; 5 – глобальный международный брэнд. |
|
|
Сервис |
1 – нет доставки товара, невозможно зарезервировать товар; 2 – проблемы с резервированием товара, информацию о наличии товара в реальном времени получить невозможно; 3 – часто поставка товара сопровождается неполным комплектом документов; 4 – поставщик отдает нам предпочтение при отгрузке «дефицитных товаров»; 5 – предоставление дополнительных услуг. |
|
Удаленность поставщика |
Имеет значение при работе с поставщиком на условиях самовывоза или когда транспортные расходы оплачивает покупатель |
Проведем еще один расчет рейтинга поставщиков, но уже по 10-ти бальной шкале.
В основу рейтинга закладываются факторы работы поставщика, важнейшие для конкретного предприятия. Необходимо определить, какое конкретно значение (вес) имеет каждый фактор для предприятия. Вводится система оценки этих факторов, а затем каждый поставщик оценивается по выставленным критериям.
Для примера возьмем трех поставщиков, с которыми работает фабрика «Миларум». В таблице 5 представлены результаты расчетов.
Рейтинг определяют суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитав рейтинг разных поставщиков и сравнив полученные результаты, определяют наилучшего партнера. В нашем случае расчет показывает, что таким партнером является поставщик Компания «Гринтэкс» и именно с ним следует заключать договора.
При таком расчете возможны варианты, когда выгодные с точки зрения цены или условий оплаты поставщики получают меньше баллов по другим не менее важным критериям (оперативная доставка, возможность внеплановых поставок и т.п.) и в результате проигрывают в рейтинге. В этом, на первый взгляд, несоответствии, тем не менее, есть своя логика. Срыв поставок, дефектура, издержки на доставку — все это ведет к перерасходу, поэтому акцентирование внимания при выборе поставщика только на ценах неверно.
|
Таблица 5 – Расчет рейтинга поставщиков |
|||||||
|
Критерий |
Вес критерия |
Оценка критерия по 10-ти бальной шкале |
Произведение веса критерия на оценку |
||||
|
Компания «Гринтэкс» |
ООО «Альтекс» |
ОАО «СВЕЗА» |
Компания «Гринтэкс» |
ООО «Альтекс» |
ОАО «СВЕЗА» |
||
|
Надежность поставки |
0,15 |
7 |
5 |
9 |
1,05 |
0,75 |
1,35 |
|
Цена |
0,25 |
6 |
2 |
3 |
1,5 |
0,5 |
0,75 |
|
Ассортимент |
0,15 |
8 |
6 |
8 |
1,2 |
0,9 |
1,2 |
|
Условия оплаты |
0,15 |
4 |
7 |
2 |
0,6 |
1,05 |
0,3 |
|
Возможность внеплановых поставок |
0,1 |
7 |
7 |
2 |
0,7 |
0,7 |
0,2 |
|
Качество обслуживания |
0,2 |
4 |
3 |
7 |
0,8 |
0,6 |
1,4 |
|
ИТОГО: |
1,0 |
Х |
Х |
Х |
5,85 |
4,5 |
5,2 |
Работая с договорами, в основе которых лежит аутсорсинг, предприятие тем самым минимизирует затраты и максимизирует прибыль.
Управление процессами снабжения и сбыта с единого центра и использование стратегии аутсорсинга позволит снизить запасы (необрезная доска) на 30% и затраты на их хранение. Договора на поставку будут заключаться на необходимые для дополнительной загрузки производства периоды. Расчет экономического эффекта внедрения данного мероприятия от использования позволит снизить объемы запасов и затраты на их хранение. Расчет экономического эффекта представлен в таблице 6.
|
Таблица 6 - Расчет экономического эффекта |
|||
|
Показатель |
2015г. |
Ожидаемое |
Снижение,руб. |
|
Покупные полуфабрикаты (доска, ткань, поролон),руб. |
120364 |
84255 |
-36109 |
|
Затраты на хранение,20% |
24072,8 |
16851 |
-7222 |
|
Экономический эффект, руб. |
Х |
Х |
43331 |
|
Увеличение оборачиваемости денежных средств, руб. |
Х |
Х |
43331 |
Использование предложенного мероприятия позволит снизить уровень запасов на 36109 руб. и затраты на их хранение на 7222 руб., а также увеличить оборачиваемость денежных потоков на 43331 руб.
Вопрос о работе с поставщиками – один из самых важных в работе каждого предприятия. От эффективной организации работы в этом направлении зависит существенное увеличение доходности предприятия. До 50 % экономии оборотных средств компания может получить именно при правильной организации работы с поставщиками, при закупке продукции и проведении определении оптимальной стратегии работы с поставщиком.
С целью повышения эффективности работы с поставщиками фабрики «Миларум» может применить:
- объединение: объединить отдел сбыта и снабжения, и подчинить их одному руководителю, что позволит понизить объемы запасов, а также увеличить оборачиваемость денежных средств;
- фокусирование на ключевых поставщиках: следует создать индивидуальную стратегию работы с наиболее важными поставщиками;
- постоянное использование представляющихся возможностей, координация работы с поставщиками по договорам на основе аутсорсинга позволит снизить уровень запасов на 36109 руб. и затраты на их хранение на 7222 руб., а также увеличить оборачиваемость денежных потоков на 43331 руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
«Миларум» является организацией, созданной физическими лицами в форме фабрики с целью удовлетворения материальных и иных потребностей его членов и основанной путем объединения его членами имущественных паевых взносов. Для обеспечения деятельности фабрики за счет паевых взносов членов и ассоциированных членов образован паевой фонд кооператива в размере 4000000 руб. Фабрика «Миларум» была образована в 1996 году. Компания занимается производством мягкой и корпусной мебели. На производстве занято 163 человека. Некоторые члены управленческого аппарата прошли обучение за рубежом. Фабрика «Миларум» обладает собственным лесным хозяйством, за счёт чего может предложить привлекательные и конкурентоспособные цены. Ежедневные объёмы поставок продукции могут составлять от 4 фур.
Основными задачами деятельности «Миларум» согласно Уставупредприятия являются:
1) Производство мягкой мебели;
2) Производство корпусной мебели;
3) Оптовая торговля мебелью;
4) Розничная торговля мебелью;
5) Деятельность столовых при предприятии;
Технологическая политика предприятия осуществляется под девизом «все лучшее для потребителя» и включает в себя следующие направления проводимых работ:
- постоянное обновление ассортимента;
- расширение номенклатуры выпускаемой продукции;
- работа над совершенствованием товарного вида продукции;
- освоение ресурсосберегающих современных технологий производства продукции;
При этом стоит заметить, что постоянное обновление ассортимента и расширение номенклатуры выпускаемой продукции влекут за собой проблемы, касаемые сложности освоения рабочими технологий изготовления новых видов продукции, что влечет за собой сбой ритмичности производства, следовательно, дополнительные затраты времени. Также могут возникать сбои в снабжении цехов необходимой номенклатурой материалов и комплектующих.
С целью повышения эффективности работы с поставщиками фабрики «Миларум» может применить:
- объединение: объединить отдел сбыта и снабжения, и подчинить их одному руководителю, что позволит понизить объемы запасов, а также увеличить оборачиваемость денежных средств;
- фокусирование на ключевых поставщиках: следует создать индивидуальную стратегию работы с наиболее важными поставщиками;
- постоянное использование представляющихся возможностей, координация работы с поставщиками по договорам на основе аутсорсинга позволит снизить уровень запасов на 36109 руб. и затраты на их хранение на 7222 руб., а также увеличить оборачиваемость денежных потоков на 43331 руб.