Файл: Роль мотивации в поведении организации (Основные понятия мотивационного менеджмента).pdf

Для того чтобы организация могла существовать в условиях жесткой конкурентной борьбы, руководителю следует понимать действенную систему мотивации каждого работника. Если эта система разработана правильно, то руководитель имеет возможность координировать труд своих сотрудников и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива во имя организации. Вот почему особого внимания требуют аспекты создания современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна приносить максимальные экономические результаты, раскрывать скрытые возможности каждого сотрудника.

Рассмотрим мотивационные модели.

Одной из самых древних считается теория мотивации по принципу «кнута и пряника», которая родилась еще до признания теории управления как науки и имеет влияние на труд индивида и по сей день.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач:

1. Потребность определения факторов, лежащих в основе структуры мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, влияние на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6. Выработка принципиальных функций данного комплекса. Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду характеризуется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне организации должна гарантировать:

− занятость всех работников трудом;

− предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

− согласованность уровня оплаты с результатами труда;

− создание условий безопасности труда;

− поддержание в коллективе благоприятного психологического климата. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда^[45].

В настоящее время особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе: − признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

− применять программы обогащения труда;

− использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

− устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

− предоставлять средства для проведения отдыха и досуга

А теперь необходимо сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней:

1. На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

2. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации.

3. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу.

4. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

5. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

6. Каждый человек стремится к успеху.

Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. Очень высокая мотивация ухудшает достижения, это объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы.

Таким образом способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений^[46]:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование.

Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – имеет под собой установку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Установка целей подразумевает, что верно выведенная цель путем построения ориентации на ее достижение является мотивирующим инструмента для сотрудника. Расширение трудовых функций означает установки различных задач в работу сотрудников. В результате растет производительность труда. Применение данного метода эффективно в случае недозагруженности. Обогащение труда подразумевает обеспечение работника такой работой, которая предоставляет рост карьерный, творческий, рост ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством продукции.

Улучшение условий труда – острейшая проблема. На переходном этапе к рыночной экономике растет значимость условий труда как одной из важнейших потребностей индивида. На сегодняшний день индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Удовлетворенность является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает удовлетворение важных потребностей.

2.2 Влияние мотивационного менеджмента на результативность труда в организации

Эффективность трудовой деятельности сотрудников характеризуется некоторыми экономическими показателями: продуктивностью труда, трудоемкостью работ, издержками производства, затратами энергии человека, условиями труда, доходами и рентабельностью труда и др. Эффективность мотивации сотрудников и системы менеджмента производством на конкретном предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Вот почему в современных экономических отношениях организаций в условиях рынка нужно использовать систему экономических норм и стандартов, определенные экономические величины, которые можно сформулировать следующим образом:

 - экономический рост, рост производства, улучшение качества товаров и услуг;

 - полная занятость работоспособных сотрудников;

 - экономическая эффективность, максимальная отдачу при минимуме издержек;

 - стабильный уровень цен без инфляции и дефляции;

 - экономическая свобода, позволяющая управляющим предприятиями, сотрудникам и потребителям иметь в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;

 - справедливое распределение доходов, чтобы ни одна группа граждан не пребывала в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши^[47].

 Вышеназванный перечень актуален при экономических целях и может быть успешно задействован в организациях для оценки эффективности мотивации работников и трудовой деятельности. Основные экономические цели каждой организации тесно связаны с деятельностью и, обычно, достаточно полно отражаются в годовых планах и отчетных данных об итогах финансовой деятельности или годовом балансе. Социальные цели раскрываются по средствам удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов работников. Данные потребности изменчивы и разнообразны. Цели же обозначают вектор движения и деятельности организации, описывают его желаемое в ходе определённого развития стратегий положение.

Экономический подход к подтверждению стратегических целей развития организации нуждается в микроэкономическом анализе и выявлении текущих задач всех составных частей конкретной производственной или социальной системы. Эффективное функционирование любой системы в целом допустимо при конкретном взаимодействии ее целей с задачами входящих в нее подсистем. Объективные цели организации не всегда совпадают, а иногда и противопоставляются основным задачам отдельных подразделений. Вот именно такие незапланированные или скрытые цели по факту регулируют деятельность работников, что влечет за собой абсолютно другие результаты, незапланированные изначально^[48].

Обычное функционирование определенной производственной подсистемы в рамках общей цели возможно только через устранения подобных скрытых целей. Поэтому социально-экономический механизм управления персоналом в организации должен быть направлен на формирование целой системы мотивов, которая гарантировала бы реализацию внутренних личных целей и поведения сотрудников в процессе труда совместно с общими целями всей организации.

Нужно разработать способ измерения потребностей и интересов сотрудников, чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигнутую цель. Так как на социальную эффективность оказывают влияние многие факторы, нужно разработать единый подход или экономический показатель, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. По мнению автора, данным маркером можно признать удовлетворенность работой.

 Только вот степень удовлетворения работой, как принято, у различных сотрудников исходит от их личных целей и от уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной активности. Различная степень удовлетворенности сотрудников влияет на степень достижения социальных целей организации. Получается, степень достижения поставленной цели можно положить в основу критерия качества принятия решений, что безусловно соизмеряет экономическую и социальную эффективность мотивации сотрудников.

 Социальную эффективность по средствам стимулов возможно осуществить только при стабильной и надежной организации с нужной прибылью, платежеспособно и кредитоспособно. При достижении экономической и социальной цели безусловно имеет место быть балансу между целями сотрудников и организацией, который будет достигнут тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение как в вопросах.

Если говорить о влиянии на работников организации мотивацией, то в приоритете должны стоять личные интересы и желания работников, как работоспособность или возможность индивида, готовность его к работе, а также условия труда^[49]. Возможности индивида раскрываются через труд, в который вкладываются знания, умения, здоровье, выносливость и другое. Желание трудится у индивида раскрывается через зависимость его трудового поведения от мотивации, характера работы, ожидаемого вознаграждения и т. д. Условия труда состоят из элементов, которые оказывают влияние на результативность работы. На результаты работника влияет воздействие мотивацией и, например, такие факторы, как стиль руководства, четкое осознание цели работы и др. Все вышеописанные факторы в общем влияют на результат труда, его продуктивность и эффективность.

В мотивационной системе труда сотрудников есть два уровня результативности, которые Б.М. Генкин обозначил как приемлемый и стимулирующий. Приемлемый уровень результативности - некоторая степень трудовых усилий индивида, которые соответствуют актуальным нормам труда. Данный уровень подходит для всех сотрудников и не требует мотивационного воздействия. Стимулирующий уровень - степень выполнения норм труда свыше 100%. Для многих сотрудников данный уровень может стимулироваться по средствам материального вознаграждения, получаемого в результате повышения производительности труда^[50].

Результаты сотрудников могут быть выражены объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем сотрудников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и многими другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если организация поддерживает ожидаемый уровень этих результатов для всех сотрудников, то у них возникает мотивированное желание принести личный и групповой профессиональный вклад в данную организацию на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. От мотивированности организации определяют функционал и обязанности сотрудника при определенной оплате труда, зависит и его восприятие целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат.