Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности. Анализ и повышение мастерства.pdf

Подсистемой линейного руководства осуществляется как управление организацией в целом, так и управление ее отдельными производственными и функциональными подразделениями.

Функциональными подсистемами (элементами системы управления персоналом) является объединение однородных, близких по содержанию функций важнейших направлений работы с персоналом. Функции этих подсистем выполняется отдельными подразделениями и должностными лицами: руководителями данных подразделений, их заместителями, специалистами, другими служащими.

Состав подразделений будет меняться в зависимости от размеров организации: функции каждой подсистемы, как правило, выполняются отдельным подразделением в крупных организациях, функции всех подсистем в небольших и средних организациях обычно сосредоточены в одном подразделении – отделе управления персоналом. Размеры организации, особенности выпускаемой продукции, финансовые возможности, кадровый потенциал и кадровая политика организации во многом определяют структуру данного подразделения.

В небольших организациях кадровые функции выполняют, как правило, линейные руководители, кадровое делопроизводство ведут в бухгалтерии, либо же кадровые функции выполняют один-два специалиста по персоналу, имеющие универсальную подготовку в области управления персоналом.

В крупных организациях формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством директора по персоналу, которые имеют отношение к работе с кадровым составом.

В таких организациях в составе служб управления персоналом есть экономисты по труду, психологи, физиологи, социологи, инженеры по охране труда и технике безопасности, инженеры по организации и нормированию труда, инспекторы по кадрам. Должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации таких специалистов подробно изложены в квалификационном справочнике должностей.

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом является процессом обеспечения организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Структура и базовые элементы системы управления персоналом в современной организации обусловлена теми целями и задачами, которые она решает в своей деятельности, а именно:

• Обеспечения эффективной деятельности
• Обеспечение стабильным и квалифицированным составом персонала. 
• Обеспечение выполнения всех необходимых процессов по работе с персоналом
• Обеспечение удовлетворенности и высокой мотивации персонала. 

Исходя из базовых целей и задач, деятельности системы управления персоналом, можно выделить целый ряд видов и структур систем управления персоналом:

1. организационная структура. 
2. территориальная структура. 
3. структура бизнес-ролей.
4. структура распределения ответственности. 
5. структура компетенций и полномочий.

1. Бизнес -цели и организация деятельности организации определяет:

Бизнес- стратегия и модель деятельности

Структура

Стратегический план

Планирование должностей

Индивидуальные результаты

Требования и компетенции должностей

Индивидуальные цели

2. Требования к персоналу определяют:

Описание должности

Оценка должности

Структура должностных разрядов

Философия и политика в сфере вознаграждения

Система вознаграждения, мотивации и стимулирования

Процессы управления персоналом организации

Индивидуальные вознаграждения

Развитие профессионального мастерства

Оценка персонала

3. Система управления персонала организации определяет:

Рис. 1.2. Место развития профессионального мастерства в управлении персоналом

Элементный состав системы управления персонала в современной организации обусловлен теми действиями, которые должна выполнять данная система:

1. Организация кадровых перемещений 
2. Анализ эффективности труда персонала и вознаграждения 
3. Анализ ключевых показателей по управлению персоналом и принятие необходимых корректирующих действий 
4. Расследование и разрешение трудовых конфликтов и инцидентов
5. Разработка, согласование и утверждение нормативных документов по управлению персоналом 
6. Разработка и реализация корпоративной (организационной) культуры 
7. Разработка и реализация социальных программ 
8. Реализация мероприятий внутреннего PR и повышения удовлетворенности персонала 
9. Разработка системы мотивации персонала. 
10. Обеспечение условий труда. 
11. Отслеживание актуальности оргструктуры и ее соответствия стратегическим целям и бизнес-процессам. 

В современной литературе термин «система управление человеческими ресурсами» опережает по частоте использования и популярности понятие «система управления персоналом».

ВЫВОД: можно выделить три базовые модели систем управления персоналом связанные с определенными взглядами и концепциями развития управленческой мысли:

1. Попечительская модель, где менеджер по персоналу - проявляет заботу об условиях труда и благоприятном социально-психологическом климате. Данная модель воплощает в себе принципы теории человеческих отношений. Статус менеджера по персоналу невысокий - это помощник линейных менеджеров. Для менеджера по персоналу приоритетны интересы работника, которые он призван защищать.

2. Административно-правовая модель, в рамках которой менеджер по персоналу рассматривается, прежде всего, как специалист по трудовым отношениям (договорам, контрактам, трудовым спорам, кадровой документации и т. п.). Он полномочен осуществлять административный контроль над соблюдением наемным персоналом условий договора, регламентов и стандартов и регулировать трудовые отношения в процессе деятельности. Подобные полномочия обеспечивают менеджеру по персоналу довольно высокий статус (начальник отдела кадров, руководитель отдела персонала и т. п.). Менеджер по персоналу выступает здесь как посредник между интересами руководства и персонала.

3. Стратегическая модель системы управления персоналом, при которой менеджер по персоналу несет ответственность за формирование и развитие кадрового потенциала.

Глава 2. Анализ провессиональной пригодности и повышение профессионального мастерства работников

2.1. Повышение профессиональной пригодности

Вся совокупность методик профессионального развития персонала базируется на ключевых моментах:

1.Учет индивидуального поведения работника. Каждая личность индивидуальна и у каждого человека свои понятия, характер, жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, различное отношение к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия. Для того чтобы добиться успеха, руководители организаций должны рассматривать каждого работника как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов.

2.Организации являются общественными системами. Взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личностей. Эти основы поведения являются результатом соответствующих ролей, которые должны быть сыграны.

Часть работников должна играть руководящие роли, в то время как остальные — роли исполнителей. Руководители среднего звена, которые являются как руководителями, так и подчинёнными, должны выполнять обе роли. В организациях существуют системы авторитетов общественного положения, властные и лидерские отношения, поэтому персонал нуждается в урегулировании этих систем. Кроме того, работники организации состоят в различных группах, которые также влияют на поведение личности и функционирование организации.

3.Поведение индивида в любой ситуации — это взаимодействие его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все личные и ситуативные характеристики, а также их взаимодействие — в большинстве случаев невыполнимая задача. Поэтому управление поведением должно исходить из случайного (ситуационного) подхода, т.е. такого похода в управлении, который основан на том, что не существует единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому руководители должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях. В настоящее время ситуационный подход приобретает все большую популярность, т.к. исследования показали, что при знании соответствующих характеристик работы и соответствующих характеристик работников, производящих работу, существует несколько приемов управления, более эффективных, чем все остальные.

Корпоративная философия

Национальная культура

Профессиональная культура

Конкурентная среда

Государственные законы

Идеология

Ментальность

Мода

ПЕРСОНАЛ

Факторы, влияющие на персональное развитие кадрового потенциала

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на профессиональное развитие персонала в организации

4. Структура и процессы в организации влияют на организационное поведение и персональное развитие. Структура организации - это формальные признаки, по которым группируются работники, и виды работ. Структура иллюстрируется организационной схемой. Связующие процессы - это деятельность, которая наполняет жизнью организационные схемы.

5. Управление развитием персонала организации должно быть ориентировано на формирование управленческих решений с учетом влияния фактора времени.

Существует два подхода к проблемам профессионального развития персонала:

1. Изначальный подбор персонала с такими качествами, которые могут гарантировать желаемый для организации профессиональный уровень. Данный подход имеет ограниченное применение, так как:

• не всегда можно найти работников с необходимыми характеристиками;
• нет абсолютной гарантии, что отобранные работники будут выполнять свои профессиональные задачи, таким образом, как этого ожидает от них организация; 
• требования к профессиональному уровню работников со стороны организационного окружения могут меняться во времени. Тем самым, входя в противоречие с теми критериями, по которым они отбирались в организацию.

2. Развитие профессиональных навыков персонала на основе организации обучения.

Методики профессионального развития через обучение должно быть основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

1. повышение внимания в плане подготовки собственных компетентных работников;
2. разработка эффективной политики, инициатив и программ, нацеленных на повышение профессионального уровня работников, с учетом потребностей организации к уроню профессионального развития сотрудников;
3. использование повышения профессионального уровня работников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;
4. использование информации и опыта других компаний, как российских, так и зарубежных.

Главным методом развития профессионального уровня работников можно считать внутрифирменное обучение. Внутрифирменное обучение работников организаций представляет собой не простой набор учебных курсов. На долю таких курсов приходится, в среднем, около 10 % времени, а 90 % – на другие формы, включающие:

• 1. руководство и консультирование со стороны другого специалиста на рабочем месте;
  2. планирование карьеры и продвижение по службе;
  3. ротация;
  4. самообразование и обучение с помощью дистанционных методов;
  5. активное обучение;
  6. работа над специальными проектами и в рабочих группах;
  7. работа с консультантами и использование их опыта;
  8. участие в программах развития организаций;
  9. мотивация персонала к росту;
  10. предоставление свободного времени для повышения квалификации и т. п.

Подобно любой другой работе, планирование развития профессионального уровня работников является ключевым фактором ее успеха. Определяя установленный уровень профессионального уровня работников можно составить бюджет времени обучения, разработать программу обучения и установить временной график подготовки. При этом в современных условиях этот процесс должен быть непрерывным и интерактивным. Эффективно спланированная и четко организованная работа по развитию профессионального уровня работников - залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также снижение уровня затрат на обучение. Еще один ресурсом данной системы является самообучение сотрудников.

Формирование инновационных подходов к развитию профессионального уровня работников основывается на понимании того, что необходимо учитывать специфические условия образовательной среды. Ориентация на инновационный подход в вопросах развития профессионального уровня работников позволяет сформировать у персонала следующих качеств: