Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие и сущность мотивации персонала организации).pdf

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов[5, c. 238]. .

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии [1, c. 40].

Позитивная и негативная мотивация.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие–то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: позитивную и негативную. Позитивная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К негативной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При негативной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводитобычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые–психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Также необходимо выделить мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов. [5, c. 238].

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др. Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия [32, c. 84].

На современном высокотехнологическом предприятии один–единственный человек практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства. Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов. Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей. Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение.

Также необходимо отдельно выделить способы мотивации ключевых сотрудников. Помимо общих для всего коллектива экономических и неэкономических методов мотивации для руководителей могут применяться следующие методы:

1. Краткосрочные бонусы. К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ–менеджерам по результатам работы за год. Для того, чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств;

2. Долгосрочные премиальные программы. В основе большинства таких программ лежит так называемые инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы разрабатываются на три–пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации топ–менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания продает или передает пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками компании заинтересован в росте рыночной стоимости компании;

3. Социальный пакет. Представляет собой материальное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании.

4. Нематериальное стимулирование. Позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленныхзадач [16, с. 56].

Вообще, как показывает опыт, чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И, с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги. Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость [17, с 124].

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

2 Анализ мотивации в системе стратегического управления организации ОАО «Золото Якутии»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Золото Якутии» – ведущее предприятие ювелирной промышленности Республики Саха (Якутия). Компания специализируется на добыче и производстве драгоценных металлов.

В 1965 году было создано объединение «Якутзолото». 5 декабря 1976 года объединение «Якутзолото» было переименовано в производственное объединение «Якутзолото». 28 сентября 1988 года в непосредственное подчинение ПО «Якутзолото» был передан «Якутский ювелирный завод». 31 июля 1991года ПО «Якутзолото» преобразовано в акционированный золотодобывающий концерн «Золото Якутии». 20 ноября 1992 года концерн был преобразован в акционерную компанию «Золото Якутии». 9 сентября 1996 года АОЗТ АК «Золото Якутии» была преобразована в ОАО Акционерная производственно–ювелирная компания «Золото Якутии».

В декабре 2007 году акционерами ОАО АПЮК «Золото Якутии» и ОАО ИФ «СахаИнвест» было принято решение о реорганизации структур и создании холдинга ОАО «Золото Якутии».

Сеть ювелирных магазинов ОАО «Золото Якутии», являющейся первенцем и флагманом ювелирной промышленности Республики Саха (Якутия) работает по всей территории России.

На ювелирном заводе Общества были впервые освоены промышленные методы производства ювелирных украшений. Здесь в 1993 г. был закреплен первый якутский бриллиант. Производство ювелирных изделий является основным видом деятельности компании.

Ювелирный завод ОАО «Золото Якутии» имеет многолетний опыт стабильной и успешной работы на рынке ювелирных изделий России.

ОАО «Золото Якутии» осуществляет свою коммерческую деятельность в сфере розничной и оптовой торговли. Торговля осуществляется через магазины и ювелирные салоны в городах: Новосибирск, Омск, Новокузнецк, Тюмень, Красноярск, Иркутск.

В Иркутске ОАО «Золото Якутии» реализует свою продукцию через ювелирные салоны, находящиеся по адресу: ул. Партизанская, 36 и ул. Карла Маркса, 37.

Организационная структура ОАО «Золото Якутии» представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ОАО «Золото Якутии»

По состоянию на 1 января 2014 года общая численность сотрудников ювелирных салонов «Золото Якутии» в Иркутске составила 22 человека.

Согласно штатного расписания кадровый состав работников следующий:

1. Руководящие работники – 4 человека(в т.ч: директор, заведующая магазином, главный бухгалтер, главный товаровед);

2. Прочие работники – 18 человек(продавец – консультант – 8 чел., кассир – 2 чел.,менеджер по закупкам – 2 чел., менеджер по сбыту – 2 чел., товаровед – 1 чел., бухгалтер – 1 чел., технический персонал – 2 чел.).

В таблице 2.1 приведен анализ персонала ювелирных салонов «Золото Якутии» (г. Иркутск) по структуре работающих.

Таблица 2.1

Структура персонала предприятия по категориям за 2014-2016 гг.